Страница 17 из 21
Горизонтальное разделение труда – это организационное обособление отдельных этапов единого производственного процесса (рис. 6). Например, на автомобильном заводе – это заготовительные, механические цехи, сборочный конвейер, лакокрасочное отделение и другие производственные и обслуживающие звенья, каждое из них выполняет определенный, отличный от других круг обязанностей. Горизонтальное разделение труда может быть связано не только с технологической обособленностью, но и с различиями в исходном материале, который обрабатывается с помощью одинаковых технологий. Например, на швейной фабрике могут существовать цехи пошива шелковых, шерстяных и ситцевых платьев. Технология примерно одинаковая, но исходный материал и готовый продукт будут различаться. Горизонтальное разделение труда может быть связано и с назначением продукции, т. е. кругом покупателей, на которых она рассчитана. На той же самой швейной фабрике может выполняться пошив женской, мужской и детской одежды; каждый вид одежды при этом будет изготавливаться либо в отдельном цехе, либо отдельной бригадой, т. е. производство будет организационно обособленным.
Рис. 6. Горизонтальное разделение труда
Вертикальное разделение труда связано с различным уровнем ответственности и масштабов управления (рис. 7).
Чем ниже ступень в вертикальном разделении труда, тем уже круг обязанностей и меньше степень ответственности. Вертикальное разделение труда предполагает в деятельности руководителей разных уровней различное соотношение между профессиональными знаниями управленца и конкретными знаниями той отрасли, в которой функционирует данная организация. Если взять трехзвенную структуру – директор, начальник цеха и бригадир, – то наивысшей квалификацией в области управления должен обладать директор, начальник цеха имеет меньший объем управленческих функций и более низкую квалификацию, а у бригадира знания и функции еще более сужены. В то же время знания конкретного производства (технологий, организации) находятся в обратной зависимости. Сочетание горизонтального и вертикального разделения труда формирует организационную структуру, которая выступает основой управления любой организацией.
Помимо этого на организационную структуру влияют и субъективные факторы, в частности, намерения руководителя или обеспеченность данной организации управленческими кадрами высокой квалификации. При дефиците управленческих кадров невольно возникает желание укрупнить подразделения, с тем чтобы все они возглавлялись специалистами высокой квалификации. Если ставится задача широкомасштабной подготовки резервов руководящих кадров, то может возникнуть желание разукрупнить подразделения, чтобы дать большему числу потенциальных руководителей проявить свои таланты.
Рис. 7. Вертикальное разделение труда
Структуры могут строиться по разным принципам.[14]
1. Подразделения и должности формируются исходя из ключевых для компании процессов, связанных между собой. Каждое подразделение обеспечивает выполнение определенных процессов или участвует в сквозных процессах. Для применения этого принципа нужно описать бизнес-модель компании, выделить основные цепочки процессов, проанализировать, что и как в рамках этих процессов делает каждое подразделение.
2. Роли и полномочия руководителей распределяются таким образом, чтобы они отвечали за результаты всех взаимосвязанных проектов, а не их частей.
В этом случае за сквозные и межфункциональные процессы отвечает конкретный руководитель. При таком подходе, как правило, удается сократить сроки выполнения проектов, устранить возможные потери, которые возникают из-за несогласованности действий участников, а также из-за борьбы между ними за влияние, статус, ресурсы.
Рассмотрим разные типы оргструктур на примере торговой компании «Веселый турист», продающей оптом и в розницу товары для туризма и активного отдыха:
– палатки;
– туристическое снаряжение;
– альпинистское снаряжение;
– лодки и катера;
– надувные лодки;
– подвесные лодочные моторы.
При открытии магазин торговал только палатками и туристическим снаряжением, что обусловило его функциональную внутреннюю структуру (принцип 1), при которой каждая функция (производство, маркетинг, финансы, социальные проблемы) возглавляется вице-президентом или заместителем директора (рис. 8).
Линейно-функциональная структура обеспечивает профессиональную специализацию руководителя блока, практически устраняет дублирование функций, характеризуется высокой степенью разделения труда, широкими возможностями административного контроля затрат всех видов, жесткими стандартами технологии и поведения персонала, поэтому, как правило, линейно-функциональная структура является первичной для любой организации, поскольку в период завоевания рынка необходима высокая концентрация на определенных задачах, требующая серьезного административного контроля. По мере развития организации проявляются недостатки линейно-функциональной структуры:
– оргструктура не нацелена на конечный результат, так как он зависит от взаимосвязей между подразделениями, а они отсутствуют;
– у руководителей среднего звена нет реальных полномочий и ресурсов;
– постановка задач и их решение замыкаются внутри функционального подразделения. Генеральный директор перегружен текущими делами, так как все замыкается на нем;
– противоречия, объективно возникающие между функциональными подразделениями.
Рис. 8. Функциональная структура компании «Веселый турист»
Все руководители подразделений стремятся добиться высокой эффективности организации в целом, но пути достижения этой эффективности у них различны. Для производственников главное направление повышения эффективности – снижение издержек и повышение качества продукции, что, несомненно, требует стабильности ассортимента и больших масштабов производства.
С точки зрения работников службы маркетинга, эффективность достигается за счет обновления ассортимента, постоянного привлечения дополнительного круга покупателей. Они солидарны с производственниками в том, что, чем ниже издержки, тем при прочих равных условиях выше эффективность организации. Однако они понимают, что обновление ассортимента и его выход на рынок требуют дополнительных расходов, во-первых, на освоение новой продукции, а во-вторых, на рекламу этой продукции. Тем самым понятия минимума или оптимума издержек для производственников и маркетологов будут неодинаковыми. Определенные противоречия возникают и между производственниками и финансистами, производственниками и отделом социальных проблем. Эти противоречия действительно объективны, и их устранение является серьезной проблемой для любой организации, осуществляющей развитие производства как по объему, так и по ассортименту.
При широком ассортименте функциональная структура становится ограничителем; она не позволяет получить полную информацию об эффективности производства отдельных позиций и сформировать оптимальный ассортимент, что служит важнейшим направлением роста конкурентоспособности. Достаточно вспомнить пример с компанией «Кока-кола», которая в начале своей деятельности выпускала множество разнообразных продуктов. Собственно кока-кола среди них занимала незначительное место. Общая рентабельность компании находилась на среднем уровне, и никто не занимался анализом прибыльности ассортимента. Будучи проведен, этот анализ показал, что единственным высокорентабельным продуктом является именно кока-кола, а все остальные либо убыточны, либо низкорентабельны. Переход на производство только кока-колы резко изменил уровень рентабельности и положил начало успешному функционированию компании, продолжающемуся и по сей день. Рассмотренные выше противоречия и недостатки были в определенной степени решены в конце 1920-х гг. с появлением дивизиональных типов внутренних структур.
14
Генеральный директор. 2012. № 2. С. 50–56.