Страница 9 из 10
Следует также отметить, что конкретная модель организации риск-менеджмента существенно зависит от степени важности для конкретного российского предприятия проблемы разрешения риска (избежание, удержание, передача) и проблемы снижения степени риска (управление качеством, диверсификация, хеджирование, управление капиталом). В настоящее время крупные российские нефинансовые компании (напрямую или через финансовые организации) активно осуществляют различные финансовые операции на организованных финансовых рынках и тем самым подвергаются значительным финансовым рискам (ценовым, кредитным и операционным), при этом сохраняя определенные (порой монопольные) позиции на отдельных сегментах товарных рынков. Конкретная модель организации риск-менеджмента должна отражать значимость конкретного вида финансовых (инвестиционный, рыночный, неликвидности и др.) и предпринимательских (имущественный, транспортный, производственный и др.) рисков путем выделения в структурном подразделении риск-менеджмента специальной службы по управлению конкретным видом риска (например, управление транспортными рисками, управление ценовыми рисками).
Стратегическая политика закупок supply-management неразрывно связана с теорией портфолио (portfolio selection theory). Речь идет о формировании стратегического менеджмента в области логистики закупок, который в своих действиях должен оценивать следующие факторы (риски).
Таблица 3
Факторы риска в процессе формирования стратегии закупок
Можно классифицировать стратегию закупок в зависимости от выработки решений (decision making) для предпринимательских структур следующим образом:
A. Долгосрочные связи с поставщиками;
политика не out, а single-sourcing;
поддержка активных исследований рынка закупок;
интенсивные исследования make or buy;
развитие стандартизации.
B. Та же стратегия;
в краткие сроки не менять поставщиков;
поддержка развития новых поставщиков.
C. Агрессивное поведение на рынке закупок;
стимулирование конкурирующих предложений;
интенсивный поиск новых поставщиков;
международное сравнение цен;
качество и концентрация;
складирования у поставщиков;
контроль за ценами.
Портфолио позволяет классифицировать риски закупок по четырем группам:
1) стратегически важнейшие материалы – большие объемы закупок и высший уровень рисков (key-products);
2) «узкие места» – малый оборот закупок и высокие риски (bottleneck products);
3) основная масса – большие объемы и малые риски (leverageror);
4) некритические материалы – малый объем закупок и малые риски.
Сегодня для многих заинтересованных сторон в части управления рисками организаций очевидны преимущества построения корпоративной системы управления рисками (КСУР) в плоскости как ожидаемого результата от внедрения системы управления рисками, так и ее эффективности. В плоскости ожидаемого результата это, во-первых, получение информации о риск-профиле (карты рисков) организации, основанном на профилях каждого значимого для организации риска, причем каждый профиль риска базируется на идентификации рискообразующих факторов (РОФ), ранжировании и анализе причинно-следственных связей проявления этих РОФ; во-вторых, получение формализованного документа «Политика и процедура управления рисками организации», позволяющего организации адекватно реагировать на существенные (значимые) риски посредством воздействия на соответствующие ключевые РОФ; в-третьих, создание организационной структуры КСУР, основанной на соответствующей информационной системе управления рисками в организации (для нефинансовых организаций «KG Risk» и др.) и позволяющей внедрить в повседневную хозяйственную практику организации философию развития бизнеса с учетом приемлемого для организации соотношения риска и доходности.
В плоскости ожидаемого эффекта от КСУР это прежде всего повышение гибкости управления организацией на основе концентрации усилий менеджмента на наиболее существенных для организации аспектах деятельности – оптимизации затрат на управление за счет нейтрализации дозированного воздействия на РОФ, снижении вероятности и последствий рисковых событий и повышении мотивации сотрудников к воздействию на ключевые РОФ, существенном повышении качества бизнес-планирования, росте рыночной стоимости и повышении репутации за счет качественного улучшения КСУР организации.
Так, приведенный в ежегодном опросе руководителей крупных компаний мира ответ «PricewaterhouseCoopers»[6] показал, что для 74 % опрошенных руководителей КСУР (риск-менеджмент) помогает увеличить стоимость компании и для 39 % руководителей одной из главных задач в данное время является внедрение КСУР.
Актуализируется проблема оценки системы управления рисками организации. Международная и отечественная практика свидетельствует, что отсутствие надлежащего корпоративного управления в организациях, проблемы внутреннего контроля и управления рисками приводят к кризисным явлениям как в организации, так и в отрасли экономики в целом. Что касается финансового сектора экономики, в частности банковского, то оценке систем управления в кредитных организациях за рубежом и у нас уделяется серьезное внимание со стороны соответствующих надзорных органов. В проведении общей оценки качества управления в банках первостепенное значение придается активному надзору со стороны совета директоров и правления, активности политики, процедурам и лимитам, адекватности расчета величины рисков, мониторингу и управленческим информационным системам, всеобъемлющему внутреннему контролю. К тому же практикуются обязательное информирование органов управления банков о проблемах в области управления рисками и оценки качества КСУР[7] и методические рекомендации ЦБ России по проведению проверки системы управления банковскими рисками[8]. Проблема оценки КСУР для организаций реального сектора экономики является крайне актуальной, поскольку даже у кредитных организаций организационные структуры постоянно меняются, и не существует системы управления рисками, эффективной для всех банков. В этой связи представляется очень важным решение вопроса оценки эффективности используемой организацией системы управления рисками.
В настоящее время существуют различные подходы в оценке системы управления рисками организации. Предполагаемая Standart & Poors[9] концепция оценки ERM (enterprise risk management) основана на первом – балльно-рейтинговом подходе. Агентством предлагается 100-балльная система: 1— 25 (WR), 26–50 (AD), 51–75 (SG) и 76—100 (EX). Методика присвоения рейтинга модели ERM осуществляется в разрезе следующих рисков: управленческий, операционный, кредитный, рыночный, ликвидности и финансирования. Определенная практика такого подхода имеется и в России, в частности методика оценки ERM рейтинговым агентством «Эксперт РА», которое предлагает организациям сертификацию качества системы риск-менеджмента – сертификат, удостоверяющий уровень качества системы риск-менеджмента по оценкам «Эксперт РА». Недостатком этого подхода является ограниченный перечень рассматриваемых рисков и неучет рисков, возникающих от внедрения самой ERM.
Со вторым подходом в оценке ERM связана попытка увязать управление рисками и стоимость заемного капитала: эффективность ERM позитивно влияет на повышение кредитного рейтинга, а он в свою очередь – на снижение стоимости заемного капитала, т. е. оценку ERM предполагается определять через уровень снижения организацией стоимости заимствования. Подход имеет право на существование лишь для публичных организаций.
Наконец, третий подход оценки ERM, на наш взгляд, наиболее взвешенный и комплексный, так как позволяет оценить ERM через расчет показателя эффективности, основанного на отношении роста рыночной стоимости организации к затратам на разработку, внедрение и эксплуатацию ERM. Этот подход позволяет учесть и риски, возникающие у организации в связи с внедрением ERM. ERM-премия составляет в среднем 3,6 % стоимости компании. Как видим, влияние ERM на стоимость компании очевидно и статистически значимо.
6
www.pwc.com/ru/ru/traniny/corporate-govermance|risk-management. jhtmel
7
Письмо Центрального банка Российской Федерации от 24 марта 2005 г. № 47-Т «О методических рекомендациях по проведению проверки и оценки организации внутреннего контроля в кредитной организации».
8
Письмо Центрального банка Российской Федерации от 23 марта 2007 г. № 26-Т «Методические рекомендации по проведению проверки системы управления банковскими рисками в кредитной организации (ее филиале)».
9
S&P. Enterprise Risk Management for Ratings of Nonfinancial Corporations, June 5, 2008.