Страница 3 из 6
А что же показали параметры кросскультурного менеджмента? Абсолютно то же самое: противоречивую двойственность российской системы ценностей и тот факт, что подобная двойственность характерна и для других стран. Действительно, на ценностной шкале большинство параметров, связанных с Россией (кроме дистанции власти и избегания неопределенности), располагались поблизости от центра, несильно отклоняясь от него в ту или другую сторону. И мы хотим привлечь внимание к тому факту, что на карте мира можно без труда найти ряд стран, где ценностная система будет тяготеть к середине ценностной шкалы, что будет означать среди прочего противоречивость характера их граждан и системы управления.
Но откуда же берутся так хорошо известные крайности русского характера: скачки от покорности к бунту, от рабского подчинения власти к властному нигилизму, от упорного труда к расслабленному ничегонеделанию? Ценностная шкала отражает систему взглядов и стереотипов поведения среднего россиянина. Это та самая «средняя температура по больнице», которая дает представление о картине в целом и сильно искажает ее на полюсах.
Масштабы страны обусловливают то, что в разных регионах (на востоке и западе, на севере и юге России) ценности будут более чем существенно отклоняться от средних. Так, очевидно, что культура горожан Европейского Севера страны (формирующего на данном этапе костяк политической элиты) будет уходить от центра шкалы в сторону англосаксонской культуры, а культура сельских жителей, проживающих на юге азиатской части России, будет тяготеть к ценностям культуры стран Востока.
Не так давно я (С.М.) проводил семинар-тренинг по построению кросскультурных команд в одной из Скандинавских стран, на котором были рассмотрены особенности ментальности и поведения российских менеджеров. По итогам презентации участники должны были сделать мини-сообщения об их опыте работы в России. Одна из таких презентаций особенно хорошо запомнилась, и мы приводим ее здесь.
Руководитель небольшой скандинавской компании рассказывал о поездке в Москву, где его фирма участвовала в выставке. На выставке к нему подошел руководитель российского предприятия. Он сказал, что его предприятие рассматривает вопрос о закупке промышленных изделий как раз того типа и профиля, которые производит скандинавская фирма. Стороны обменялись визитками, поговорили в возможностях сотрудничества, после чего российский менеджер предложил скандинавскому коллеге продолжить беседу вечером в ресторане. «Там мы сможем лучше познакомиться и поговорить о некоторых деталях возможного сотрудничества», – сказал он.
Далее презентация строилась с использованием мультимедийного проектора. Руководитель скандинавской фирмы вывел на экран страницу текста, где был перечислен ряд вопросов, и попросил собравшихся ответить на них. Потом показал другую страницу текста, где было рассказано, что случилось в реальности, и попросил меня прокомментировать ситуацию.
На первой странице презентации были перечислены следующие вопросы:
Как вы считаете, какой напиток пил руководитель российской фирмы в этот вечер и какой предложил попробовать мне?
Как вы считаете, что мы обсуждали в ходе ужина: общие вопросы – семья, друзья, русские традиции типа бани, охоты и т. п., хобби – или вопросы, связанные с сотрудничеством: характеристики продукции, цены, условия поставки?
Когда был подписан контракт: на следующий день? через неделю? через месяц? через полгода?
Собравшиеся в аудитории скандинавские менеджеры, опираясь на свой опыт работы с Россией, практически единодушно предположили:
• что напитком, который пил хозяин и которым он угощал скандинавского гостя, была русская водка;
• что на первой и неформальной встрече русские всегда стремятся заложить основу для хороших личных отношений и взаимного доверия. Поэтому обсуждались хобби и русские традиции отдыха. «К бизнесу, – говорили они, – стороны вернутся при следующей официальной встрече»;
• в отношении срока подписания контракта мнения разделились. Большинство склонялось к варианту «полгода». Но также были предположения о месяце и о том, что «полгода не хватило и это заняло год».
«А что вы как россиянин думаете об этом»? – спросил меня докладчик. Он явно ожидал, что я поддержу стереотипные ответы, которые прозвучали ранее, тем более что именно об этих стереотипах поведения традиционных российских менеджеров я говорил незадолго до этого (личностно ориентированные отношения в бизнесе; использование водки для ускорения выстраивания этих отношений; полиактивное отношение ко времени как фактору с ограниченной ценностью и т. п.).
Однако вместо ответа я, в свою очередь, начал задавать скандинавскому коллеге наводящие вопросы, ответы на которые привожу в скобках:
Каков был возраст российского бизнесмена? (Около 30 лет.)
Где расположена его компания? (Санкт-Петербург.)
Это частная или государственная компания? Большая, средняя или малый бизнес? (Частная компания среднего бизнеса.)
Он говорил с вами на английском языке? Он хорошо говорил по-английски? (Да, у него был вполне приличный английский язык.)
То, что он продает, это традиционная или инновационная продукция? (Современная и во многом инновационная продукция.)
Получив эти ответы, я высказал предположение, что россиянин пил хорошее вино, что после обмена приветствиями речь шла о бизнесе и что контракт был подписан в течение двух-трех недель. Я исходил из того, что по возрасту, происхождению и характеру бизнеса, а также его частной (т. е. рыночной) форме россиянин скорее всего принадлежал к той группе менеджеров, которая быстро «дрейфует» в сторону англосаксонского отношения ко времени и англосаксонским ценностям и поведенческим стереотипам.
То, что произошло на самом деле, оказалось даже ближе к англосаксонской модели, чем я ожидал. Хорошее вино в ресторане пил мой скандинавский коллега. Россиянин, сославшись на то, что он активно занимается и к тому же «сегодня за рулем», пил свежевыжатый апельсиновый сок. О бизнесе начал говорить, как только был сделан заказ официанту. А контракт между сторонами был подписан… через два дня!
Дуализм ценностей (его часто поэтически называют дуализмом русской души), скачки из одной крайности в другую действительно присущи России и являются особенностями нашего стиля менеджмента. Но мы хотим обратить внимание читателей, что такие черты и особенности менеджмент имеет не только в России. Мы найдем на карте мира еще как минимум полдюжины стран, в большей или меньшей степени сталкивающихся с обозначенными проблемами и имеющих аналогичные особенности. В их числе будут, например, расположенные неподалеку от России Турция и Казахстан (то же евразийское расположение, та же протяженность территории с запада на восток и с севера на юг), на Американском континенте – Мексика, Бразилия и ряд других. Следовательно, для этой группы стран может существовать и определенный универсальный опыт решения управленческих проблем.
Как мы знаем, за особенностями любой модели управления и поведения менеджеров в той или иной национальной культуре всегда стоит система ценностей, норм и традиций. Именно они определяют стереотипы поведения (или параметры культуры). Важнейшие из этих параметров были за последние десятилетия исследованы учеными и с известной степенью погрешности замерены на ценностной шкале.
Это сделало параметры различных национальных культур сравнимыми и сопоставимыми. Кроме того, накоплен богатый кросскультурный арсенал наблюдений менеджеров-практиков и консультантов. Его надо изучать и использовать. Поэтому активно звучащие в последние годы призывы к поиску особого «третьего» пути развития с учетом всего вышесказанного – очень мягко скажем – неактуальны. Вновь искать «третий» путь (в истории нашей страны мы безуспешно делали это уже полдюжины раз) все равно что в очередной раз наступать на старые грабли, или изобретать «свой велосипед», или стремиться самим – в XXI в. – еще раз открыть Америку.