Страница 21 из 27
• создание новых вакансий и прием на работу новых работников;
• увольнение работающих и прием на их место новых, более соответствующих требованиям;
• частично создание новых вакансий, частично увольнение работающих и прием новых работников;
• повышение квалификации (обучение) работников;
• переквалификация части работников;
• сокращение штата;
• повышение заинтересованности работников в результатах труда;
• привлечение работников к участию в процессе управления;
• разработка последовательной и рациональной политики управления персоналом;
• разработка продуманной социальной политики;
• внедрение политики перспективного роста работников (заработная плата и т. д.).
Универсальных рецептов, какие меры необходимо принять, для того чтобы обеспечить соответствие персонала стоящим перед организацией задачам, нет. Эта проблема на каждом предприятии должна решаться с учетом его специфики и сложившейся ситуации.
Однако, решая проблемы, связанные с персоналом, приходится принимать ответственные решения, оказывающие существенное влияние на деятельность организации. Наряду с тщательной подготовкой такого решения руководителю целесообразно заполнить табл. 2.3. Это будет способствовать более четкому представлению ситуации и принятию мер по совершенствованию кадрового состава организации.
Таблица 2.3
Определение мер для повышения соответствия персонала предъявляемым требованиям
Не менее важна проблема соответствия штатного расписания организации задачам, стоящим перед предприятием. В табл. 2.4 показано, как следует подходить к решению этой задачи.
Если из заполненной таблицы будет следовать, что в части подразделений необходимо изменение штатного расписания, то такая работа должна быть своевременно проведена.
В табл. 2.3 оценивалась эффективность возможных мер по повышению уровня соответствия персонала стоящим перед предприятием задачам. Однако полезно также оценить, как могут сказаться предлагаемые меры на взаимоотношениях в коллективе, на микроклимате, на создании обстановки, способствующей эффективной деятельности организации (табл. 2.5).
Таблица 2.4
Штатное расписание и задачи организации
Таблица 2.5
Оценка ожидаемого воздействия принимаемых мер на создание благоприятной рабочей обстановки
Таблица 2.6
Оценка ожидаемой реакции персонала
Для того чтобы оценка возможных мер была более полной, необходимо оценить также ожидаемую реакцию персонала на предлагаемые меры в области кадровой политики (табл. 2.6).
Руководитель, управляя организацией, принимает решения, направленные на достижение стоящих перед ней целей. Цели организации, как правило, так или иначе связаны с улучшением ее положения во внешней среде: позиций на рынках сбыта, финансовых показателей, имиджа, а также с решением других задач.
Но ни одна сколько-нибудь значимая проблема не может быть решена, если не решены проблемы внутренней организации, четкого распределения обязанностей между ведущими управленцами, ответственными за основные направления деятельности, если деятельность каждого сотрудника не направлена на решение поставленных задач.
Определение управления Ли Якоккой как «настраивание людей на труд» подчеркивает ту роль, которая принадлежит умению руководителя организовать работу персонала. Но как добиться того, чтобы каждый работал с максимальной отдачей? Ведь только в этом случае удается достичь действительно значимых результатов.
Сформулируем несколько принципов, которые должен учитывать современный руководитель, определяя свою кадровую политику.
1. Успех дела обеспечивает персонал организации.
Напомним сформулированный А. Чандлером принцип «стратегия определяет структуру организации», установленный им в результате анализа деятельности большого числа современных организаций. Однако организационная структура только один, пусть очень важный, элемент системы управления. Любая организационная структура, какой бы эффективной она ни была, не может функционировать без персонала. Если работник не удовлетворен своим положением в организации, высока вероятность того, что он сменит место работы. В этом случае организация понесет двойные потери. Теряются понапрасну усилия, затраченные на его «вхождение» в дело, обучение. Пришедшему на его место работнику придется снова потратить время, для того чтобы приобрести необходимые навыки. К тому же нет гарантии, что сотрудник не перейдет работать к конкуренту, унося с собой ценную конфиденциальную информацию. Эта потеря может оказаться не менее ощутимой.
В связи с этим такое важное значение придается подбору кадров и работе с ними. Так, в весьма успешной компании Microsoft считается, что «посредственный работник хуже неудачного контракта». На работу принимаются только высококлассные специалисты, и отдача от них ожидается высокая. Но и компания, со своей стороны, обеспечивает благоприятные условия для работы и стремится создать такую обстановку, чтобы работник чувствовал причастность к решению действительно важных для компании задач, чтобы он получил возможность реализовать свой потенциал. Аналогичная картина встречается во многих успешных организациях.
2. Стратегия определяет кадровую политику.
Этот принцип отражает значение, которое имеет кадровая политика для успешной деятельности любой организации. Так, при возникновении автомобилестроительной промышленности и внедрении в массовое производство конвейера, сыгравшего ключевую роль в ее создании, полностью оправдала себя кадровая политика Г. Форда, в основе которой лежал ярко выраженный авторитарный стиль управления. На первый план выходили дисциплина и умение организовать слаженную работу коллектива. Когда же ежегодно начали выпускаться сотни тысяч автомобилей и возникла конкуренция между автомобилестроителями, ситуация изменилась. Необходимым стало учитывать пожелания потребителей и по-другому строить работу с персоналом.
Стратегия Г. Форда и его методы управления остались неизменными. В то же время А. Слоун-младший, возглавивший конкурирующую компанию General Motors, предложил новую стратегию развития автомобилестроительной компании. Потребителю стали предлагаться вместо автомобилей одного класса, причем обязательно черного цвета, различные (представительский, спортивный, прогулочный). Автомобили стали различаться по цвету и по стоимости в расчете на разные слои покупателей.
Изменившаяся стратегия повлекла за собой и новую кадровую политику. Изменились требования, которые предъявлялись к принимавшимся управленческим решениям. На смену авторитарному стилю управления Форда пришел более демократичный стиль управления Слоуна-младшего. В General Motors менеджерам делегировались значительные полномочия, они получили возможность проявлять инициативу, брать ответственность на себя. Но при этом была введена эффективная система контроля за исполнением делегированных полномочий.
Новая стратегия, а значит и новая кадровая политика Слоуна, полностью себя оправдала. Если еще в 1921 г. Ford Motors принадлежало 56 % мирового рынка автомобилестроения, a General Motors – около 13 %, то в 1927 г. General Motors принадлежало уже 43,5 % мирового рынка, a Ford Motors — менее 10 %. Однажды завоеванное лидерство General Motors не уступила вплоть до 2007 г. За завоеванным лидерством стояли более верная стратегия развития компании, учитывавшая изменения, произошедшие в автомобилестроительном бизнесе, и более эффективная работа с персоналом, в первую очередь с управленческими кадрами.