Страница 20 из 27
Тогда формула для оценки степени мотивационного воздействия (См) на работника примет следующий вид:
См = С1 С2 С3 С4 С5.
Если через Сож обозначить степень ценности ожидаемого вознаграждения (Сож = С1 С2 С3 С4), то степень мотивационного воздействия может оцениваться как произведение степени ценности ожидаемого вознаграждения Сож и степени надежности получения вознаграждения в соответствии с ожиданиями С5.
Рис. 2.10. Модель мотивации управленца
Оценив каждый из перечисленных выше факторов, управленец может выявить степень собственной мотивации и удовлетворения собственных потребностей при том или ином альтернативном варианте решения и выбрать наиболее предпочтительный, а именно тот вариант, для которого значение См выше.
В модели Портера – Лоулера детализируется механизм включения «ожидания вознаграждения от полученного результата» и предполагается наличие как внешнего, так и внутреннего вознаграждения.
Мы будем различать механизмы включения для субъекта и объекта управления, т. е. для руководителя и подчиненного ему работника. Отметим, что отношения «руководитель – подчиненный» характерны для всей управленческой цепочки организации, начиная от руководителя и его заместителей и кончая работником, выполняющим конкретное задание, и его непосредственным начальником.
Для управленца мотивационный процесс начинается с постановки цели, к достижению которой он стремится (рис. 2.10). За постановкой цели следует ее реализация, т. е. конкретные действия, требующие затрат ресурсов: труда, энергии, времени и т. д.
При определении цели управленец оценивает прежде всего ожидаемый результат от предпринимаемых им действий. При эффективном управлении ожидаемый результат должен оправдывать усилия, затраченные на его получение. Степень удовлетворенности полученными результатом и вознаграждением за него оказывают определенное влияние на принятие последующих управленческих решений.
Если руководитель ставит цель и организует ее реализацию сам, то перед подчиненным управленцу работником цель ставится его руководителем. Впрочем, для каждого работника более низкого иерархического уровня в системе управления организацией, который к тому же сам может исполнять функции руководителя по отношению к другому работнику, существуют цели, поставленные им самим.
Рис. 2.11. Структурная модель единого мотивационного процесса
На рис. 2.11 представлена структурная модель единого мотивационного процесса, являющаяся обобщением комплексной модели Портера – Лоулера. В основе мотивационного процесса лежат механизмы мотивации и механизмы ее включения – ожидания вознаграждения за полученный результат и удовлетворения от затраченных усилий.
Оценка ожиданий определяет ценность ожидаемого вознаграждения за те или иные возможные действия. Оценка ценности ожидаемого вознаграждения, с одной стороны, и оценка надежности получения ожидаемого вознаграждения после достижения поставленной цели – с другой, а также оценка полученных ранее вознаграждений за результаты аналогичных действий оказывают мотивирующее воздействие при формировании цели.
Цель в совокупности с имеющимися в распоряжении управленца технологиями и ресурсами и оценка собственной роли определяют решение, которое он принимает. Степень удовлетворенности вознаграждением с учетом оценки справедливости вознаграждения оказывает влияние при постановке дальнейших целей, реализуя тем самым механизм обратной связи мотивационного процесса.
Знание механизмов мотивации необходимо при управлении персоналом или формировании команды управленцев в любой организации. А поскольку 100 %-ная реализация потребностей не всегда достижима, механизмы мотивации действуют параллельно. При этом, как правило, в конкретной управленческой ситуации предпочтение отдается стремлению к удовлетворению той потребности, которая оценивается как наиболее важная.
2.2.3. Технологии работы с персоналом
Для осуществления управления работа с персоналом в организации должна быть поставлена на системную основу. Система управления персоналом должна включать подсистемы:
1) оформления и учета кадров;
2) регулирования условий труда;
3) регулирования трудовых отношений;
4) планирования и прогнозирования потребности в кадрах;
5) стимулирования и мотивации;
6) подготовки и переподготовки (развития) кадров;
7) социальной инфраструктуры.
Система управления персоналом должна предусматривать такие основные этапы работы, как обследование, анализ результатов обследования и формирование рекомендаций. При обследовании могут использоваться следующие технологии:
• изучение документов;
• анкетирование;
• интервьюирование;
• моментные наблюдения;
• активное наблюдение объекта (рабочего дня);
• самообследование.
При анализе результатов обследования используются методы сравнений, аналогий, анализа действующих норм, определения и структуризации целей, декомпозиции и др. Также определяются доминирующие факторы, степень их влияния и взаимодействие, устанавливаются тенденции динамики изменения анализируемого объекта. На основании проведенного анализа формируются рекомендации для руководства организации.
Главной проблемой при работе с персоналом является обеспечение эффективной трудовой деятельности работников организации, вовлеченности и заинтересованности их в решении задач, стоящих перед организацией. Здесь основными факторами выступают эффективная организация производственной деятельности работника, сложившаяся культура отношений, влияние внешней среды.
Организация производственной деятельности должна обеспечивать соответствующие условия труда и характер работы, должный учет результатов деятельности работника и исходя из них стимулирование и мотивацию работника. В организации должны быть предусмотрены возможности профессионального и карьерного роста, т. е. возможность обучения и повышения квалификации работника, а также решение социальных проблем.
Нацеленной на эффективную работу должна быть культура отношений в организации, которая включает традиции, признанные ценности, социальные нормы, поведенческие установки. Влияние на формирование отношения к работе оказывает и внешняя среда, в том числе особенности работы с потребителем производимой продукции, имидж и престижность работы в организации, конъюнктура спроса на рынке труда.
Для того чтобы организация не испытывала недостатка в кадрах, способных решать поставленные перед ними задачи, следует использовать технологии оценки качества персонала. Эта оценка базируется на анализе степени соответствия персонала задачам, которые должна решать организация. Таблица 2.2 дает представление о том, как можно оценить степень соответствия персонала.
После того как произведена оценка степени соответствия персонала стоящим перед предприятием задачам, в подразделениях предприятия, в которых есть необходимость изменения кадровой ситуации, принимаются соответствующие меры.
Таблица 2.2
Оценка степени соответствия персонала задачам, стоящим перед организацией
Вот примерный перечень мер, которые могут приниматься для повышения качества персонала: