Страница 26 из 42
Контроль. У нас совершенно не понимают, что такое контроль. У нас это — найти недостаток, найти в нем виноватого и публично его наказать.
На самом деле, контроль — предупреждение, не постфактум, а перед, чтобы ни произошло. Мы должны контролировать ситуацию во всех ее элементах еще до начала работы, насколько эти люди готовы ее делать. Если не готовы, им надо объяснить, их надо научить, надо проверить их на совместимость. Когда начали работать, непрерывно собирать информацию о том, что происходит в данный момент, а не тогда, когда рухнет на голову потолок. Вот этого не понимает никто...
Если ваши подчиненные почувствуют, что вы именно так понимаете контроль, они сами захотят этого. Руководитель обращает внимание на подчиненного, ищет с ним вместе решения проблем — значит, к нему можно прийти в любой момент и сказать: у меня не получается. И не услышать в ответ: ты идиот, тебе сто раз объясняли, а ты... Но услышать: давай разберемся. Контроль должен обязательно порождать доброжелательную атмосферу.
Наши менеджеры, в том числе и молодые, несут в себе социальную психологию тоталитарного режима; для них для всех огромная проблема — относиться к подчиненным как к равноправным партнерам. Везде одно и то же: не нравится — уходите.
Говорят, скрытые формы контроля неэтичны. Я так не думаю. Но однажды именно так профессора заявили своему заведующему кафедрой: вы обязаны нас заранее предупреждать, что собираетесь посетить лекцию, и сидеть у нас на виду, другое поведение абсолютно неприемлемо.
Но в институте повышения квалификации, в котором все это и происходило, надо читать самые свежие материалы, а профессура была уже не молода собой и потому инерционна и несколько ленива. На них жаловались. И заведующий кафедрой придумал иезуитский ход. В 7 утра он звонил и говорил: Иван Васильевич, сегодня в 9 утра я у вас на лекции. Их требования были соблюдены, они поняли, что им деваться некуда, и начали готовиться к лекциям, как полагается.
Очень важно подводить итоги контроля. Это тоже никто не умеет. С советских времен у нас сложилась такая привычка: собирают весь коллектив и говорят: Петя, Вася, Маша замечательно работают, а вот Катя, Даша и Леша просто отвратительно. Чего вы хотите? Испортить репутацию и настроение Кате, Даше, Леше или наладить дело?
Причин плохой работы Кати, Даши, Леши может быть очень много.
Возможно, они заняты не своим делом, и тогда вина управленца, что он использует человека не там, где надо, значит, не на полную силу. УЬловно говоря, люди делятся на технарей, нотариусов и актеров. Технари — те, кто любой механизм, любую техническую вешь, не глядя в инструкцию, соберут- разберут. Вторые ходят с литературой, с цифрами, с графиками. Третий тип — это люди, которые никак не могут написать толковый отчет, зато умеют работать с людьми. Так вот если люди функционируют не в той сфере, в которой сильны, они почти всегда выглядят плохо. Можно назвать еще множество причин, по которым ваши отрицательные персонажи просто выглядят много хуже, чем могли бы.
Подводить коллективно можно только позитивные итоги. Или абсолютно негативные — весь коллектив сработал плохо, и начальник говорит, ребята, мы все вместе сработали плохо. Давайте думать, в чем дело. При этом абсолютно необходимо вину за плохую работу взять на себя, заслугу успеха приписать коллективу. Что вы при этом думаете про себя, это ваше сугубо личное дело.
Вот это тот элемент притворства или манипулирования, без которого жить совершенно невозможно. Если вы сваливаете провалы на коллектив, а успехи приписываете себе, не ждите, что вас поддержат.
Величина зарплаты — далеко не единственный мотив, который может заставить человека работать в полную силу. Именно это и делает работу управленца такой сложной и такой интересной. Вы должны знать, что нужно вашим подчиненным.
Где гарантии? Приходишь руководить людьми, которых не сам собирал, которые давно работают друг с другом, но что-то у них не ладится и тебя кинули почти на прорыв. Начинаешь селекцию. Кто может и хочет. Кто хочет, но не может. Кто может и не хочет. Кто и не хочет, и не может.
Кто может и хочет — это твои батальоны. С ними ищешь контакт, слушаешь, чего они хотят.
Кто может, но не хочет — ищи мотивацию. Чем их прикормить?
Кто хочет, но не может — этих надо учить.
А вот кто и не может, и не хочет — общий пионерский привет. Ты создаешь им такие условия, что они уходят сами. Иначе они Moiyr пойти судиться. Самое лучшее — чтобы они ушли сами. Это можно сделать.
Люди — стадные животные, и очень немногие из них могут противостоять групповой психологии. Даже если ты сам набрал сорок белых, пушистых, в какой-то момент можешь оказаться перед лицом 39 крокодилов, ведомых одним. А почему? Появился неформальный лидер, и он против тебя их сплотил. Ты чего-то не сумел с ними сделать.
Блестящий пример у Киплинга с Маугли. "Акела промахнулся" — кричали молодые волки, науськанные Шер-ханом. Акела действительно промахнулся; но если бы не было Шер-хана, кто бы посмел об этом сказать?! Приходит Маугли, сует в морду Шер-хану огонь, говорит: убирайся прочь, паленая кошка! Акела не промахнулся! Все. Не промахнулся.
Но где у тебя, руководителя, гарантия, что придет Маугли и сунет Шерхану огонь в пасть? Поэтому когда ты чувствуешь, что вот-вот тебе закричат "Акела промахнулся!", ты начинаешь стратегию раскола малой группы или, если тебе хватает ума и самокритичности и ты понимаешь, что дело действительно в тебе самом, ты вытягиваешь неформального лидера и либо делишь с ним власть, либо ему уступаешь.
И все это входит в науку управления и принятия решений...
Как мало мы о них знаем
Почему дельфины выпрыгивают из воды? Ученые считают, что причин такого поведения может быть три. Во- первых, они, возможно, сигнализируют своим соплеменникам о том, что под ними на глубине находится косяк вкусной рыбы; во-вторых, подлетая повыше, смотрят, нет ли где на поверхности воды или над ней скоплений морских птиц — зорких рыболовов. И наконец, третий вариант: дельфины совершают свои головокружительные прыжки просто для собственного удовольствия. Не исключено, что это самое правильное объяснение.
Ученые-ихтиологи из Гонконга вывели гигантскую золотую рыбку по имени Брюс, имеющую также более длинное название — Red Oranda. Ее длина достигает тридцати семи сантиметров и вполне сравнима с размерами большой кошки.
Селекционеры, которым удалось достичь посредством проведения множества промежуточных скрещиваний столь впечатляющего результата, полны решимости добиваться официального признания их успеха. Они считают, что их питомец может претендовать на место в Книге рекордов Гиннесса. И хотя в ней нет пока категории, которая учитывала бы длину декоративных рыб, Брюсу, по-видимому, стоит побороться за место под солнцем. Ученые уже получили соответствующее официальное свидетельство и уверены, что в конечном счете Брюс получит то, что ему причитается.
Ядовитые хищные членистоногие активны в темное время суток. Кто такие? Скорпионы! И хотя видят они неважно, зато умеют "осязать на расстоянии". Их клешни покрыты тонкими чувствительными волосками, способными колебаться от самых слабых сотрясений почвы или движений воздуха. Каждый волосок качается только в одной, строго заданной плоскости. Поэтому когда мимо затаившегося скорпиона пробегает насекомое или ящерица, совокупные колебания всех волосков дают охотнику полное представление о форме, размерах добычи и ее скорости.