Страница 25 из 42
В 1919 году Конрад Хилтон после длительного перерыва решил вернуться к своей профессии банкира и поехал в город X в Техасе, где только что развернулась нефтяная лихорадка, чтобы купить там банк за 75 тысяч долларов. Владельцы подняли цену до 80 тысяч, и Хилтон взял тайм-аут до следующего утра, чтобы подумать или хотя бы сделать вид, что он думает, потому что лишние пять тысяч у него были. Однако в гостинице, где он хотел переночевать, свободных номеров не оказалось. Служащий сказал, что он ласт ему комнату только на 8 часов: спрос на гостиницы в местах, где многие хотели бы урвать свой кусочек нефтяных богатств, огромен, и он поэтому' сдаст номера три раза в сутки. Гостиница напоминала Хилтону ночлежку — страшное дело! На следующий день вместо банка за 80 тысяч долларов он купил гостиницу за 40, и с этого началась знаменитая теперь на весь мир империя Хилтона. Вот вам пример, когда помогают интуиция и умение правильно распорядиться неожиданно полученной информацией.
Чтобы люди хорошо работали, ими надо хорошо управлять. "Земля наша велика и обильна, порядка только нет" — значит, она плохо управляется. И до сих пор так. А лучшие специалисты предупреждают: у вас могут быть прекрасные идеи, станки, материалы, но если нет людей, которые на вас хотели бы работать, ничего не выйдет.
Какие проблемы возникают с информацией? Исследования показали, что при передаче информации на четыре ступеньки по вертикали, когда она идет сверху вниз (директива), до нижнего этажа доходит 20 процентов, а на верхний снизу (отчет о выполнении директивы) — 5 процентов. И дело не в злой воле обманщиков, искажение объективно заложено в сам процесс коммуникации. Хочешь более достоверной информации — максимально упрости систему коммуникаций (убирай лишние ступеньки- звенья) и систематически замеряй уровень достоверности. Американские менеджеры говорят, что они до половины своего времени тратят на такие проверки.
Искажает низкая квалификация того, кому вы поручили собирать информацию. Вы сами можете быть тому виной, получая правильные ответы на неправильно заданные вопросы. Даже порядок получения информации может ее исказить: последнее сообщение перекрывает все остальное. Юлиан Семенов показал, как это используют разведчики. Штирлиц, как бы походя спросив о судьбе Кэт, потом говорит немецкому офицеру: вообще-то я зашел к тебе за лекарством, у меня жуткая головная боль. Он совершенно точно знал: если у Рольфа спросят, зачем заходил Штирлиц, тот скажет, что у Штирлица болела голова.
Очень часто мешают стереотипы. И есть особый талант — умение идти вопреки сложившимся стереотипам. В начале Второй мировой войны возникла необходимость делать морские грузовые суда намного быстрее, чем обычно: их во множестве топили немцы. Корабелы заявили военным стратегам, что это в принципе невозможно: на строительство каждого судна требуется пять — семь лет, не меньше. Они были прекрасными специалистами, но мыслили традиционно. Тогда стратеги позвали специалистов из авиа- и машиностроения, и те применили технологии, типичные для этих видов производства: детали начали производить на разных заводах, а суда из них собирали на стапелях, причем категорически запрещалось вносить какие бы то ни было усовершенствования.
Первое судно типа "Либерти" строилось 352 дня, а через три года такое же строили за 35 дней. Отход от традиции дал колоссальный результат. Дело в том, что обычно срок службы судна гораздо больше, чем машины или самолета, но в данном случае суда нужны были только на срок войны, а осознать это традиционные специалисты никак не могли. Но самое интересное: когда на лекции в 1985 году я привела этот пример, один из моих слушателей сказал: американские суда у нас в Мурманске остались от американцев, и они до сих пор ходят во внутреннем каботаже. Их хватило еще на 40 лет; хорошие получились корабли.
Думать по аналогии стандартно проще. Талант принимать решение — в желании принять на себя ответственность. Далеко не все люди готовы на это. Вот тут управленец высшего класса отличается от просто руководителя. При этом он вовсе не должен управлять синхрофазотроном. Он может управлять маленьким предприятием, 20-ю людьми и быть управленцем высочайшего класса, потому что управлять маленьким предприятием не намного проще, чем "Дженерал моторе". Ее положение таково, что ей ничего не страшно, а маленькому предприятию страшно все, особенно у нас в России. И вообще управлять в России — самое трудное на свете.
Наконец, позвольте пример из моей собственной жизни, он раз навсегда отучил меня от верхоглядства и самонадеянности. Мы должны были лететь в город Белорецк в Башкирии, где мне предстояло в 12 часов следующего дня читать лекцию. Мой спутник предложил мне выбирать; "Мы можем лететь через Уфу, 40 минут там ждать и оттуда маленьким самолетом — или напрямую". Очень уверенная в себе, я сказала: "Конечно, напрямую". В Быкове мы сели в какой- то маленький самолетик, битком забитый челночницами с огромными клетчатыми сумками. Самолет летит до Самары, там дозаправляется и потом летит в Белорецк.
В 12 ночи мы сели в Ульяновске и, как нам объяснили, дальше лететь нельзя из-за плохой погоды. Каждая звезда на небе, а их был миллион, была величиной с таз, в котором стирают белье, ни о какой плохой погоде речи не могло быть. Но был конец месяца, были проблемы с горючим. Ну, так ведь надо было подумать об этом вовремя!
Все мои попытки объясниться с экипажем, сказать, что мы опаздываем, что нас ждут люди, ни к чему не привели. У меня было сто вариантов выхода из этого положения, мне не дали даже позвонить в Самару (где я надеялась выпросить бензин для дозаправки).
Экипаж, два пилота, штурман и стюардессы с тоской искали решение собственной проблемы. Первый пилот говорит: если я не посплю, я не взлечу, я уже две ночи не сплю. Но уйти в гостиницу и оставить этих челночниц нельзя, они сожгут самолет (барышни действительно вовсю употребляли ненормативную лексику и уже начинали употреблять спиртное). Стюардессы тоже мнутся, жмутся, не знают, что делать. Я сказала, что эта проблема решается на один, два, три: первый пилот и стюардессы идут в гостиницу, а второй пилот и штурман подежурят три часа один, другой будет спать в кабине, потом поменяются. Так каждый поспит, вы поспите всю ночь, и утром мы полетим. Они открыли рот от удивления, а мой спутник, утешая их, сказал: знаете, это ее профессия — принимать решения. Так что даже в этой по моей вине безобразной поездке мне удалось продемонстрировать хоть некоторую пользу науки управления.
Во что обошлись мое легкомыслие и самоуверенность? Три часа огромная аудитория сидела и ждала лекцию. Будь это Москва, они бы разошлись, но это был Белорецк, сидели, бедняги... Бессонная ночь, дикие волнения, и лекцией я, разумеется, осталась недовольна.
Если бы я вовремя узнала, что мы летим на маленьком самолетике, который нуждается в дозаправке, то по опыту своих предыдущих командировок я туг же поняла бы, что так нельзя лететь, особенно в конце месяца. А ведь это был вопрос даже не интуиции, просто несоблюдения технологии, элементарной технологии принятия решений...
Человек, который реализует решения, имеет дело с людьми, с их страстями, их поступками. Надо уметь со всем этим обращаться. И надо, самое главное, любить это дело, потому что, на самом деле, это тяжкий, неблагодарный и даже, как бы это сказать, не всегда благородный труд. Самая щекотливая ситуация складывается, если в коллективе возникли сплоченные группы, противостоящие вам. Развал этих групп жизненно необходим для нормальной работы коллектива, но когда разваливаешь их изнутри, чувствуешь себя не слишком уютно. С точки зрения этики, эстетики, общепринятых норм это выглядит некорректно; ради себя вы ни за что так не поступили бы, но во имя интересов дела... А где кончается одно и начинается другое? Этого сантиметра нет. это зависит от человека. Порядочный человек никогда не запустит дезинформацию во имя своих корыстных целей, но он может ею воспользоваться во имя дела. Он запустит, чтобы посеять недоверие между членами коллектива. А дальше есть специальные методы работы в неформальных группах... Уволить неформального лидера никак нельзя: это наверняка ценный человек, с ним надо работать. А если не удастся перетянуть его на свою сторону, возможно, лучше уйти вам самому: это ведь ваша, управленца, неудача. К сожалению, у нас такой вариант не принят. Уланова могла перестать танцевать в пятьдесят, потому что танцевала уже не так, как хотела. Все остальные этого не делают. Тут нужно очень большое самосознание.