Страница 7 из 12
Эта классическая ситуация связана с проблемой личного порога и его «раскачки». Она подробно описана в моей книге «Большие контракты» (ИД «Питер», 2009). Там приводится технология, с помощью которой Вы можете вывести своих сотрудников на более серьезные суммы сделок.
Что получится в результате? При том же количестве сделок в месяц обороты и доходы Вашей Компании могут вырасти многократно. Количество сотрудников не увеличится, значит, дополнительной нагрузки на управленческий аппарат не возникнет. Активная работа по выходу на другой уровень сделок может вестись как с новыми, так и с уже имеющимися Клиентами. В итоге личный контакт с последними обновится и укрепится.
ПРИМЕР
В начале 2007 года мы строили отдел продаж Компании – производителя лицензионной детской одежды. Еще до того, как прошли первые конкурсы по набору кадров и отдел продаж был сформирован, коммерческий директор предприятия посетила мой тренинг «Большие контракты».
В ходе тренинга разбирался вопрос, как этой Компании повысить обороты и доходы. Мы пришли к выводу, что быстрее всего этого можно достичь, работая не с новыми, а с уже имеющимися Клиентами. То есть нужно поочередно провести переговоры со всеми такими Клиентами. Цель переговоров – увеличение объемов ежемесячных поставок этим Клиентам.
Когда на тренинге «Большие контракты» отрабатывалась «раскачка» личных порогов участников, выяснилось, что на тот момент личный порог коммерческого директора составлял $200 тыс. в месяц. Именно такова была сумма ежемесячных поставок по самому крупному из заключенных ею в этой Компании контрактов. По контракту детская одежда поставлялась в сеть гипермаркетов, скажем, «Петро».
Я дал коммерческому директору две ключевые рекомендации
• Во-первых, составить в Exсel список ключевых Клиентов, которым Компания регулярно поставляет детскую одежду. Рядом с названием каждой Компании указать: в левой колонке – имеющийся средний ежемесячный объем поставок (в долларах), а в правой – максимально возможный средний ежемесячный объем поставок (также в долларах). То есть на какую сумму можно ежемесячно отгружать товары в эту сеть, если получится максимально удачно с ней договориться. При этом учитывается объем, который сеть ежемесячно может продавать с использованием всех своих ресурсов. После того как список будет составлен, нужно посчитать в Excel итоговые суммы оборота в месяц – имеющегося и возможного. Затем следует составить план действий, как поднять объем продаж от левой колонки до правой, – и начать действовать в соответствии с этим планом.
• Во-вторых, начать тренироваться вести переговоры на суммы в миллион долларов и выше.
Уже на следующий день после тренинга коммерческий директор составила искомый список, после чего сразу же стала назначать встречи с имеющимися Клиентами для переговоров об увеличении объема поставок. В первую же неделю две такие встречи завершились успехом. Одна из них была проведена как раз с сетью гипермаркетов «Петро». Объем поставок был $200 тыс. в месяц – стал $800 тыс. в месяц. Думаю, изначально она предложила увеличить поставки до миллиона долларов в месяц – в точности так, как я рекомендовал ей на тренинге. А уже в результате переговоров с закупщиками «Петро» сумма ужалась до $800 тыс. Самое интересное, что норма прибыли при этом осталась прежней. А была она очень неплохой: прямая наценка на себестоимость составляла не менее 150 %.
В результате ежемесячная дополнительная прибыль только по этому контракту оказалась больше, чем вся стоимость нашего контракта с той Компанией по построению отдела продаж под ключ. Это был первый случай в нашей практике, когда сотрудничество окупилось уже в первый месяц, еще до того, как мы сформировали нашему партнеру отдел продаж.
Как изменятся затраты на Ваш отдел продаж? Оклады останутся прежними, а проценты и бонусы возрастут пропорционально увеличению объемов продаж и доходов. Получается, что обороты и доходы Компании от продаж будут увеличиваться более быстрыми темпами, чем рост суммарных затрат на зарплату сотрудников отдела продаж (оклады + проценты). Например, при выполнении личного плана продаж сотрудник получает половину дохода в виде оклада, а другую половину – в виде процентов от прибыли Компании. Тогда, если сотрудник своими продажами превысил личный план в три раза, его доход вырастет в два раза:
50 % (оклад) + 50 % (проценты) × 3 = 200 %.
Сотрудник доволен – и Компании хорошо. Доходы сотрудников вырастут – их мотивация и лояльность повысятся. Думаю, управлять таким отделом продаж будет еще легче, чем раньше.
Таким образом, при усилении продаж интенсивными методами – за счет увеличения средней суммы сделки – мы можем получить много приятных последствий. А главное – никаких противопоказаний!
1.8. Резюме: последовательность действий по усилению продаж
Чтобы решить, как повысить эффективность работы имеющегося отдела продаж, воспользуемся формулой эффективности продаж:
Эффективность продаж = Количество менеджеров по продажам (торговых представителей) × Количество встреч × Результативность встреч.
Анализ сложившейся у Вас ситуации нужно вести по этой формуле строго последовательно.
• Насколько укомплектован кадрами Ваш отдел продаж? Если он недоукомплектован, предпринимать слишком активные действия по усилению продаж весьма рискованно. В такой ситуации не стоит жестко давить на сотрудников, чтобы повысить интенсивность их работы. Вы, конечно, можете воздействовать на них позитивными методами – похвалами, уговорами и поощрениями. Но главное, что Вам нужно делать в этой ситуации, – это как можно скорее выйти из нее. Необходим набор кадров!
ПРИМЕЧАНИЕ
Вы можете ознакомиться с технологиями набора менеджеров по продажам в моей книге «Построение отдела продаж с „нуля“ до максимальных результатов» (ИД «Питер», 2006–009), а также в книге «Как загубить собственный бизнес: вредные советы российским предпринимателям» (ИД «Питер», 2007–009), где кадровому вопросу посвящен целый раздел.
Вы также можете прислать мне письмо по электронной почте, чтобы получить мой комплект анкет, используемых при приеме на работу менеджеров по продажам. Для этого прошу составить письмо в точности так, как описано ниже.
• Направьте письмо на адрес [email protected]/* */ f.ru.
• В поле «Тема» (Subject) Вашего письма укажите: «*** Константину Бакшту – запрос анкет конкурса».
• Напишите, что хотели бы получить комплект анкет для проведения конкурса.
• В тексте письма обязательно укажите Ваши Ф. И. О., должность, название и адрес Компании, а также контактные телефоны с кодом города.
Если письмо будет оформлено правильно, я обязательно отправлю Вам комплект анкет. Если в письме не будет всей нужной информации, ответ не гарантируется. Мои сотрудники могут связаться с Вами и уточнить, какие дополнительные материалы послать вместе с анкетами. Следует ожидать, что к моменту получения Вашего письма у нас будут подготовлены дополнительные материалы и статьи, которые помогут Вам в проведении конкурса.
Уважаемые читатели моих предыдущих книг! Если Вы уже посылали нам аналогичный запрос до 2009 года, можете послать запрос еще раз: в комплект добавилась как минимум одна анкета!
• Предположим, Ваш отдел продаж укомплектован кадрами. Следующее, на что Вы должны обратить внимание, – интенсивность коммерческой работы, и прежде всего – количество встреч с Клиентами, которые проводят Ваши сотрудники.
• Если у Вас не заполняется форма «Статистика коммерческой работы», Вы не можете контролировать, насколько интенсивно работают Ваши коммерсанты. В этом случае Ваша первоочередная задача – внедрить «Статистику коммерческой работы» и обеспечить, чтобы сотрудники отдела продаж заполняли ее каждый рабочий день.