Боевые команды продаж

Вплотную заняться набором кадров с открытого рынка труда мне пришлось, когда я создавал первый отдел продаж. Работа менеджера по активным продажам довольно тяжелая. Каждый день тащить за уши в компанию новых клиентов, пробиваться через отказы, финансово зависеть от собственных результатов… Неудивительно, что именно из коммерсантов потом вырастает большинство руководителей и собственников бизнеса. Люди, однако, слабы. И больше видят близкие трудности, чем грядущие перспективы. И, когда мы попробовали набрать по знакомству нескольких менеджеров по продажам, результат был нулевой.

Тут мы поняли, что нам придется научиться набирать сотрудников с открытого рынка труда. И начали размещать объявления о вакансиях. И приглашать людей на собеседования. Делали мы это так же, как, по нашим представлениям, делали другие компании. И результат был примерно такой же. Мы получали некоторое количество звонков, на собеседования приходили немногие, в большинстве – довольно негодящие личности.

Как-то раз после размещения очередных объявлений о вакансии к нам не пришел вообще никто. Помнится, в нашем абонентском отделе как раз начала работать новая сотрудница, на которую попадала основная масса звонков. Когда мы спросили ее, были ли звонки от соискателей, она сказала, что каждый день звонят несколько человек. Она всех приглашает на собеседование и не понимает, почему никто не пришел.

Мы сами несколько дней ломали над этим голову. Потом решили позвонить в свою компанию, представиться соискателем и посмотреть, как с нами будут разговаривать. После звонка мы поняли: мы сами в такую компанию в жизни бы не пришли устраиваться на работу. И сделали вывод, что любой конкурс можно запороть на этапе ответа на звонки. И до собеседований дело просто не дойдет.

После того как мы наладили дело с ответами на звонки, усилился поток соискателей, приходящих к нам на собеседования. Эти собеседования отнимали у меня кучу времени. Его большая часть уходила на людей, изначально не способных продавать. Что хуже, мы на собственном горьком опыте обнаружили, что человек, хорошо прошедший собеседование, не обязательно будет нормально работать. Есть люди, которые научились классно проходить собеседования и кроме этого не способны больше ни на что.

Потребовалось еще две-три сотни конкурсов, чтобы научиться проводить их достаточно эффективно. В то время я организовывал эти конкурсы вместе с моим другом – Дмитрием Владимировичем Веряскиным. Пользуясь случаем, хочу сказать ему огромное спасибо. В те годы Дмитрий сделал многое, чтобы усовершенствовать технологию отбора кадров в компании, где мы вместе работали.

Самым важным было решение собирать соискателей вместе – взамен проведения индивидуальных собеседований. Это позволяло экономить время и эффективно сравнивать соискателей друг с другом. При индивидуальных собеседованиях бывает, что вы встречаетесь с самым подходящим претендентом на работу в начале двухнедельного марафона. К концу второй недели вы принимаете решение, что вам нужен именно он. Звоните ему, а он уже нашел работу.

Еще хуже ситуация, когда собеседований много. Наступает момент, когда вы уже не ориентируетесь, кто из соискателей вам нужен. У одного одни недостатки, у другого – другие. За две недели вы встречались с двадцатью соискателями, а на работу взять некого.

Мы приняли для себя основной принцип набора кадров: подходящих кадров нет. В лучшем случае мы можем принять на работу более-менее подходящий материал. Глину, из которой мы сами потом должны будем лепить нужных нам сотрудников. Общее собеседование– идеальный вариант, чтобы отобрать наиболее подходящих сотрудников. Из всех, кто вообще пришел на конкурс.

Уже потом, после нескольких десятков конкурсов с общим собеседованием, мы поняли: позиции предприятия резко усиливаются, когда на конкурс приходит более 10 человек. Оказывается, для компании лучше, когда соискатели конкурируют друг с другом. Да и репутацию компании в глазах соискателей такая толпа резко повышает.

Опираясь на мой сегодняшний опыт, могу сказать, что проводить общее собеседование с 5 и менее участниками чрезвычайно тяжело. В этом случае позиция компании в переговорах с соискателями не прочнее, чем при индивидуальном собеседовании. Когда на конкурс приходят от 5 до 9 человек, достойно провести его может только очень сильный эксперт. Если соискателей 10–14 – конкурс можно считать удачным, 15–19 – отличным. С 20 и более участниками вы сможете делать практически все что угодно.

Шаг за шагом мы создавали нынешнюю технологию проведения конкурсов. Первые конкурсы проходили одним общим собеседованием для всех участников. Это работало, пока их было 3–6 человек. Когда на конкурсы стало приходить 10–15 соискателей, мы поняли, что уделять им всем равное внимание долго и неэффективно. В результате появился этап короткого первого собеседования с последующим отсевом.

Один из конкурсов на корпоративного рекламиста у нас выиграл некий Иван. Он блестяще проявил себя и в переговорах на конкурсе, и при выполнении профессиональных заданий. Однако в первые же два дня работы он затосковал.

Как мы потом поняли, из-за того, что он узнал: наши огромные рекламные мощности работают на бартер и живых денег там нет. На второй день я вытащил его на откровенный разговор. Вот вам цитата из Ивана: «Не может ни один человек работать за зарплату!» Святая простота – сказать мне в лицо, что зарабатывать он собирался на откатах с нашей корпоративной рекламы! На третий день Иван был уволен. И сам он так и не понял, за что. После этого в наших конкурсах стали использоваться анкеты для выявления скрытых потребностей и личностных качеств соискателей.

По системе наших конкурсов мы принимали на работу не только менеджеров по продажам, но и многих других сотрудников компании. Бухгалтеров, юристов, программистов, веб– дизайнеров, монтажников, сотрудников салонов связи и интернет-центров… Приходится заменять этапы конкурса, в которых на практике проверяются профессиональные знания и навыки. Но основная схема проведения конкурса остается прежней.

Что же изменилось в нашей технологии проведения конкурса за последние полтора года? Что мы усовершенствовали, что изменили? И каких результатов достигаем теперь?

Серьезно доработан весь блок привлечения соискателей на конкурс. Если раньше самым удачным был конкурс, на который за три недели приходило 30–40 резюме, то сейчас хорошим результатом считается 60-100 резюме, рекордные значения подходят к 200 резюме на один конкурс. Это притом, что мы отлично проводим и конкурсы, на которые пришло 20–30 откликов.

Значительно усовершенствована и технология приглашения участников на собеседование. Правда, здесь можно и переборщить.

Пример из практики

Мы проводили в Нижнем Новгороде конкурс для одной компании, занимающейся электрооборудованием. На конкурс пришло около 90 резюме. На собеседование было приглашено 72 человека в расчете, что явится, как всегда, примерно половина. В результате на конкурс пришло 60 человек: 30 к 17:00, 30 к 18:00. Это уже был перебор. Многие ушли с конкурса сами без особой пользы для компании.

Мы взяли на работу пять человек, и все пять вышли на работу на следующий день. И все же на будущее мы сделали вывод, что при большом количестве резюме лучше разбивать конкурс на два. И приглашать половину участников, к примеру, на среду, вторую половину – на четверг. Это, разумеется, нужно делать в том случае, когда на работу необходимо принять сразу многих сотрудников. Если же нужны всего один-два человека, но хороших – жестче отбирайте резюме!

В корне изменена технология размещения вакансий в Интернете. Раньше резюме, поступившие по вакансиям из Интернета, составляли лишь небольшую часть от резюме, пришедших по газетным объявлениям. А сейчас наша новая технология размещения вакансий в Интернете позволяет бесплатно получать столько же резюме, сколько от платных объявлений в газету по трудоустройству. Это – в регионах. В Москве основной упор по сбору вакансий ложится на Интернет, газеты работают относительно слабо. Но специфики и разных хитростей при организации конкурса в Москве в десять раз больше, чем в регионах.