Боевые команды продаж

Николай Р., учредитель компании «…» Нижний Новгород».

♦ «Здравствуйте, Константин! Я Андрей Б., Владивосток. Мы торговая компания с тринадцатилетней историей. Занимаемся продажами пищевого технологического оборудования в Дальневосточном регионе. Получаю истинное наслаждение от чтения Вашей книги. Практично и реально».

♦ «Доброго вам времени суток, Константин!!! Я Рустам Б. – директор 000 «…». Мы находимся в городе Набережные Челны. Недавно выписал Вашу книгу «Построение отдела продаж» очень понравилась, молодец, просто нет слов!!! Я не первый день работаю руководителем, и проблемы у всех коммерческих отделов почти одни и те же, и мы не исключение».

♦ «Добрый день! Меня зовут Елена Г., я являюсь менеджером отдела продаж фирмы «…». Наша фирма занимается продажей компьютерного оборудования на рынках Польши, Украины и Беларуси. Фирма является также официальным дистрибьютором сетевого оборудования марки ТРЕНДнет на территории Польши.

В связи с ростом нашей компании мы планируем расширить отдел продаж и принять на работу новых торговых представителей. Для отбора новых работников нам бы очень пригодился ваш комплект анкет для проведения конкурса, о котором вы пишете в своей книге «Построение отдела продаж».

Будем благодарны, если вы вышлете нам данный комплект анкет либо информацию, как его можно получить. Елена Г., фирма «…», Республика Польша».

♦ «Здравствуйте, Константин Александрович! Мое имя Александр Б„я прочитал Вашу книгу «Построение отдела продаж» издательского дома «Питер» и был приятно удивлен. Ваша книга раскрыла для меня новые направления в реализации проекта активных продаж через перепродающие организации, а особенно организацию работы сотрудников отдела продаж. Хочу отметить, что Ваша книга наиболее приближена и адаптирована к реалиям отечественного рынка сбыта продукции в странах СНГ.

Я руководитель отдела продаж западного регионального представительства компании «…» г. Ивано-Франковск (Украина). Компания является крупнейшим производителем мягкой игрушки в странах СНГ. Главный офис находится в Беларуси, в Минске. Мы работаем в западном регионе Украины уже второй год, и, имея солидную клиентскую базу, мы постоянно испытываем острый кадровый дефицит профессиональных специалистов по продажам». На этом я приторможу цитирование писем, чтобы книга не распухла раза в полтора. По понятным причинам я не указывал фамилии и названия компаний. Впрочем, я уверен, что авторы писем обязательно прочтут и эту (новую) книгу. Пользуясь случаем, хочу сказать им и всем тем читателям, которые писали мне, огромное спасибо.

Мне очень приятно получать ваши письма. Когда я их читаю, чувствую, что все-таки не зря набивал свои шишки. И не зря потратил кучу времени и сил, чтобы написать эту книгу. И сделать свой опыт доступным вам. Так что если вы тоже захотите написать мне письмо – не стесняйтесь, я буду рад!

Часть 2

Спецтехнологии: ноу-хау системы продаж

Глава 5

Опыт проведения конкурсов

К моменту написания этой книги прошло полтора года, как была разработана технология отбора кадров, описанная в книге «Построение отдела продаж», глава «Отбор бойцов». За это время мы ее в корне переработали и усовершенствовали. Те конкурсы, которые мы проводим в настоящее время, уже мало напоминают старую технологию. Например, она может слабо работать в Москве. Для столицы значительно больше подходят те новшества, которые мы используем сейчас.

Наши новые технологии, конечно, эффективнее. Но они сложнее, и по книге им не научишься. Чтобы вы и ваши ключевые сотрудники научились проводить конкурсы «по-новому», необходимо сделать это несколько раз вместе с нашими экспертами. Такое совместное проведение конкурсов – самый лучший способ обучения. Особенно полезно это может быть для московских компаний. Именно московский рынок труда – самый тяжелый в России. В любом случае, если вы хотите научиться эффективно набирать себе кадры и чувствовать себя по-королевски на рынке труда, – свяжитесь с «Капитал-Консалтинг» по поводу совместного проведения конкурса (контакты – на www.salesystem.ru).

Технология из «Отбора бойцов» также была нами разработана далеко не сразу. К этому времени количество конкурсов, которые я проводил, уже приближалось к тысяче. А количество соискателей, которые принимали участие в этих конкурсах, превышало 10 000 человек. С тех пор мы провели еще немало конкурсов в разных регионах России, включая Москву и Питер. На основе этого опыта мы серьезно усовершенствовали технологию. Теперь она мало чем напоминает исходную. Думаю, вам будет интересно и полезно узнать, как мы ее создавали и развивали. И каких результатов достигли.

Как это было

В своих первых бизнесах я, как и многие другие, находил сотрудников в основном по знакомству. Причиной, конечно, были моя дикость и неопытность в наборе кадров с открытого рынка труда. Разумеется, было страшно – как можно принять на работу человека, о котором ничего не знаешь? То ли дело ребята, с которыми вместе учился, – их ты знаешь уже много лет. Другой неплохой вариант – друзья и родственники. Из таких людей и набирались мои первые команды.

Такой подход имеет право на жизнь. Однако в нем есть несколько уязвимых мест, которые могут создать серьезные риски для вашего бизнеса.

♦ Количество знакомых, друзей и родственников, которые могли бы работать в вашем бизнесе, обычно сильно ограниченно. Из них далеко не все согласятся работать в вашей компании. У одних уже есть хорошая работа, которую они не хотят менять. Другие недостаточно уверены в будущем вашего дела, чтобы идти на работу к вам. В результате если вам все же удается сформировать из знакомых, родственников и друзей начальную команду – это уже большая удача. Но потом вы все равно столкнетесь с ситуацией, когда нужно много новых сотрудников, а взять их неоткуда. Знакомые, родня и друзья закончились. И здесь вы либо учитесь набирать кадры с открытого рынка труда, либо ваш бизнес останавливается в своем развитии.

♦ Можно, конечно, исходить из другого принципа: главное, чтобы человек был хороший. А самые хорошие люди – это родственники. Причем чем ближе родство, тем лучше.

И сейчас встречается немало фирм, которыми руководят директор с женой, братья, сватья и прочая родня. Если на таких предприятиях есть сотрудники, не входящие в большую семью директора, то они занимают второстепенное и подчиненное положение. В результате директор жалуется налево и направо, какие у него бестолковые сотрудники, как он с ними ничего не может сделать и как плохо идет бизнес. Потому что как можно испортить отношения с братом жены? Даже если он пьет горькую прямо на работе? Понятно, что такой бизнес постепенно может превратиться в бесконечный семейный кошмар. Да и не бизнес это вовсе.

♦ В общем, работать со знакомыми и родственниками нелегко. С них тяжело что-то потребовать. Многие из них не слишком профессиональны. И вы сами создаете эту ситуацию, когда принимаете человека на работу по принципу родства, а не профессионализма. Если родственник откровенно расслабляется на работе, это подрывает вашу репутацию. Жестко надавить на него вы не можете, поскольку боитесь испортить с ним отношения. Если же отношения все же рушатся, вы теряете не просто сотрудника, а близкого вам человека. Что значительно хуже.

Работать с друзьями, родственниками и знакомыми – не самое легкое дело. Обычно это сложная управленческая задача. И все же многие начинают набирать себе сотрудников именно из таких людей. Так поступал и я.

Вскоре я пришел к тому, что моей компании нужны новые сотрудники, а брать их неоткуда. Подходящие знакомые закончились, а бизнес развивался быстро и требовал новых кадров. Но идея искать их на открытом рынке труда пугала меня настолько, что я даже серьезно об этом не задумывался. Вместо этого я нашел обходной путь. Я стал просить моих клиентов, с которыми у меня были хорошие отношения, рекомендовать мне подходящих людей. Некоторых сотрудников мне поставляли знакомые. Например, у меня работала подруга моей жены (на этой работе, кстати, она познакомилась со своим будущим мужем, который тогда был ее подчиненным). Так, наскребая сотрудников по сусекам, я продержался еще пару лет.