Страница 13 из 24
Это может быть ухудшение графика работы для нерадивого сотрудника. Можно публиковать список плохих сотрудников на доске. Или каждые полгода увольнять 5 % тех, кто показал худшие результаты. Все это хорошо мотивирует остальных.
Не прячьте плохое настроение, иногда вымещайте его на сотрудниках. Вам нужны внутренние конфликты. Поймите: наши люди всегда дружат против хозяина. Бороться с этим бесполезно, лучше использовать. У сотрудников есть запрос на жесткость с вашей стороны.
Если есть возможность карьерного роста, хороший коллектив, интересная работа, то должны быть и негативные стороны.
Если компания грамотно управляется, всегда есть конфликт между продавцами и исполнителями, программистами и отделом тестирования. Они заставляют сотрудников двигаться. Если конфликта нет, затейте его сами. Нужны соревнования, а их суть – именно конфликт.
Строить компанию как семью нехорошо, потому что работать никто не будет. Если вы хотите империю, нужны встряска, искры между людьми, отделами.
Когда вы нанимаете сотрудника, он стремится приукрасить свои возможности. Резюме выглядит безупречно, но проходит три месяца и выясняется, что человек не умеет делать и половины из написанного.
Храните резюме, чтобы можно было сказать: «Здесь написано, что ты это умеешь. Так что дерзай!»
Многие считают, что достаточно взять продавца и сказать ему: «Продавай». Но это неправильно.
Вы должны определить, как человеку продавать. Например, говорите ему, что необходимо делать минимум 50 холодных звонков в день в соответствии со скриптом.
При этом нужно прописать, что будет, если человек не выполнит свои обязанности, или, наоборот, хорошо с ними справится. Необходима положительная и отрицательная мотивация.
Все инструкции и скрипты должны быть прописаны так, чтобы сотрудники в рамках вашей системы были взаимозаменяемы.
Часто бизнесмены стремятся создать дружную команду. И для этого отправляют своих сотрудников на тимбилдинг – организуют специальные тренинги и другие мероприятия.
После этого сотрудники действительно становятся сплоченнее, но дружат зачастую против босса. Задумайтесь об этом.
Сколько нужно платить
Если сотрудник получает маленькую зарплату, это неплохо – при условии, что есть другие плюсы: стабильность, возможность роста, близость офиса к дому и т. д.
Человек скажет сам себе: «Да, у меня зарплата небольшая, но люди хорошие, компания классная, работа интересная, босс хороший, до работы недалеко». Или наоборот: «Работа далеко, зато я могу в метро книжку почитать».
Если при этих плюсах зарплата выше или сильно выше рынка, от человека сложно добиться высокой производительности. Он не будет замечать ничего, кроме денег.
Это не значит, что ваши сотрудники не могут зарабатывать много. Вы можете платить ниже рынка, но показывать, как человеку увеличить свою зарплату.
Еще важно дать понять, что количество отработанных лет на данном месте не влияет на размер зарплаты.
Есть стереотип: чем дольше работаешь на одном месте, тем больше получаешь. Особенно это касается крупных предприятий: «Я работаю так долго, почему у меня не растет зарплата?»
Напрашивается ответ: «Ты как закручивал пятнадцать гаек три года назад, так и сейчас закручиваешь. Почему тебе должны платить больше? Если более эффективно закручиваешь – отлично. Тогда ты этого заслуживаешь».
Надо понимать, что большинство сотрудников рано или поздно уйдут. Их не удержать деньгами.
Поймите и то, что если вы сделаете прибавку одному сотруднику, об этом тут же узнают остальные. И придут к вам за повышением.
Это серьезная управленческая проблема.
Бывают и более интересные ситуации. Представьте: приходит сотрудник и говорит, что в другой компании ему предлагают больше денег. В итоге он просит о повышении здесь.
В таких ситуациях лучше попрощаться с сотрудником. Иначе вы станете заложником: он будет приходить снова и снова, пугая вас уходом.
Примерно то же происходит, когда клиенты говорят, что за углом ваш товар стоит дешевле. Но если там дешевле, почему он не купил?
Аналогичный вопрос для сотрудника: если где-то платят больше, почему ты не ушел?
Тем не менее, если человек просит повысить зарплату в нормальном тоне, без ультиматумов, вы объясняете ему, что он должен для этого сделать. Нужно, чтобы компания повысила свой доход, снизила издержки, и тогда человек получит часть этой прибыли.
Бывает, человек получает высшее или второе высшее образование, приходит и говорит, что хочет получать больше. Как вы думаете, наличие новых бумаг гарантирует, что он будет приносить вам бо́льшую пользу? Далеко не всегда.
Высшее образование в нашей стране носит скорее теоретический характер. Вряд ли ваша компания начнет зарабатывать больше лишь потому, что кто-то получил еще один диплом. Вот если этот человек придумает новый эффективный способ рекламы – другой разговор.
С более амбициозными людьми имеет смысл поговорить отдельно и объяснить, откуда в компании берутся деньги.
Удивительно, но иногда сотрудники говорят, что деньги директор приносит из банка или их выдает бухгалтер. Нужно объяснить, как эти деньги зарабатываются и расходуются.
Выход из зоны комфорта
У каждого продавца есть комфортный уровень личных доходов, после которого он не будет особо стараться. Допустим, он вместе с процентом получает 70 000 рублей в месяц. Ему комфортно жить с такой зарплатой: квартиру снимает, машину в кредит взял, на все остальное хватает.
У него есть 70 000, и тот факт, что он может дополнительными усилиями заработать еще 80 000, его уже не мотивирует. Если вы видите, что продавцу стало комфортно, повышайте план.
В мире спорта рекорды часто крутятся вокруг одного значения. Например, долго никто не мог пробежать 100 метров быстрее, чем за 10 секунд. Как только это сделал один спортсмен, его достижение сразу смогли повторить другие. Для них эта планка вдруг стала комфортной.
Примерно то же нужно делать для своих продавцов – постепенно выводить их на новый уровень продаж. То, что раньше казалось невозможным, со временем должно стать естественным.
Часто, если вы ставите планку 500 000 рублей, продавец немного не дотягивает до этой суммы. Отчасти это психологический барьер. В какой-то момент необходимо повысить сумму, чтобы замотивировать человека.
Нельзя оставлять продавцов в состоянии комфорта.
В отделе продаж должна быть сильная конкуренция и постоянная борьба. С другой стороны, необходим общий мотиватор – приз на отдел.
В одной компании придумали забавный способ мотивации: если отдел достигал очень высокой точки продаж, все его сотрудники отправляются на отдых в Египет. Но самое интересное в другом. В этом отделе работают две секретарши, которые занимаются административной работой. Естественно, они больше всех хотят отдохнуть в Египте и заранее купили по два новых купальника. Именно они подходят к продавцам и говорят: «Давай, еще чуть-чуть продай, чтобы мы съездили в Египет. Очень хочется!» Общий приз на отдел очень мотивирует.
В следующий квартал эта цель должна быть выше. Если они достигли суперприза, новый приз должен быть за более высокие достижения.
Когда я (Андрей Парабеллум) занимался продажей офисной мебели, у нас было два поставщика, которые конкурировали между собой. Один из них придумал акцию: если продаешь их мебели на 300 000 больше, чем в предыдущем году, получаешь два билета в круиз.
Естественно, мы начинали продавать только их продукцию, даже если она была дороже. Все равно мы стремились увеличить продажи на 300 000 по сравнению с прошлым годом и в итоге делали это.