Страница 20 из 23
3. Все работники стремятся к ответственности и свободе принятия решений, связанных с выполнением работы.
4. Все работники наделены высоким уровнем изобретательности и воображения, которые редко используются в современной индустриальной жизни; это ведет к разочарованию и превращает человека в противника организации. Креативность чрезвычайно широко распространена среди всех членов организации, а не является прерогативой менеджеров.
Теория X – это авторитарный взгляд, ведущий к прямому регулированию и жесткому контролю всех вышеуказанных переменных организационного поведения. Эта теория предполагает, что люди в своем большинстве нуждаются в принуждении, строгом и постоянном контроле, и стимулирование к добросовестной работе предполагает наказание или страх перед возможным наказанием.
Сам Мак-Грегор был сторонником теории У и был пропагандистом идей широкого участия всех членов организации в процессах подготовки и принятия решений, наделения сотрудников большей ответственностью и возможностью рисковать, а также указывал на важность оптимальных групповых отношений как фактора индивидуальной мотивации.
Впоследствии теории X и Y были дополнены теорией Z, отражающей отношение к персоналу японских менеджеров. Теория была предложена У. Оучи.
Сущность этой теории может быть выражена в следующих положениях:
1. Руководитель должен заботиться о каждом сотруднике как о человеке в целом, т. е. он должен не только обеспечивать сотрудникам необходимый уровень заработной платы, но и заботиться о качестве их жизни.
2. Работник заинтересован в будущем предприятия не меньше, чем руководитель, и поэтому привлечение сотрудников к групповому процессу принятия решений является прямой обязанностью руководителя.
3. Свою заинтересованность в сотруднике предприятие должно демонстрировать путем пожизненного найма и предоставления работнику возможности найти наиболее подходящий ему вид деятельности за счет ротации кадров.
Под ожиданием понимается оценка человеком вероятности наступления какого-либо события. Теория ожиданий исходит из двух допущений:
1) любая деятельность человека является целенаправленной;
2) достижение цели зависит от вознаграждения, которое позволяет работнику удовлетворить свои потребности;
Врум считал, что сила стремления к достижению цели зависит:
1) от ценности вознаграждения, т. е. человек должен быть вознагражден тем, что он ценит, и вознаграждение должно быть связано с достижением цели напрямую;
2) от степени достижимости цели.
На основании предшествующего опыта у человека формируются представления о степени достижимости цели; если ожидания достижения цели высоки, то сила побудительного мотива возрастает. Этот предшествующий опыт может быть положительным, что усиливает мотивацию, или отрицательным, что мотивацию ослабляет. Ощущение тщетности попыток достижения цели снижает мотивацию. А низкая мотивация уменьшает исполнительский вклад человека в достижение цели, что ведет к накоплению отрицательного опыта и т. д. по кругу; результатом этого является человек-неудачник. Поэтому цели должны быть реальными и достижимыми настолько, чтобы у человека не возникало сомнений в получении вознаграждений.
Поскольку разные люди обладают различными потребностями, то конкретное вознаграждение они оценивают по-разному. Следовательно, мотивируя человека к чему-либо, необходимо сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие.
Главный вывод теории справедливости заключается в том, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т. е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение, мотивация к деятельности падает.
Люди могут восстановить чувство справедливости, или изменив уровень затрачиваемых усилий, или пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Исследования показывают, что когда люди считают, что им недодают, они начинают работать хуже. Если же они считают, что им переплачивают, они не склонны изменять свое поведение и интенсифицировать свою деятельность.
Важно помнить, что восприятие и оценка справедливости носит относительный, а не абсолютный характер. Люди сравнивают себя с другими, часто ошибаются, когда оценивают значимость и интенсивность своего труда. Нужно рассказывать и объяснять людям, почему и за что их оценивают.
В некоторых организациях пытаются решить проблему возникновения у сотрудников чувства несправедливой оценки их труда за счет сохранения сумм выплат в тайне. К сожалению, это не только трудно сделать технически, но и заставляет людей подозревать несправедливость и там, где ее на самом деле нет. Кроме того, если сохранять размеры заработков сотрудников в тайне, то (как это следует из теории ожидания) организация рискует потерять положительное мотивационное воздействие роста заработной платы, связанное с продвижением по службе.
Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели (рис. 3) фигурируют пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно модели Портера – Лоулера достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Более того, в теории Портера – Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т. е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.
Рис. 3. Модель Портера – Лоулера
Согласно модели Портера – Лоулера результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных (рис. 3): затраченных усилий (3), способностей и характерных особенностей человека (4), а также от осознания им своей роли в процессе труда (5). Уровень затрачиваемых усилий зависит от ценности вознаграждения (1) и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затраченными усилиями и возможным вознаграждением (2). Достижение требуемого уровня результативности (6) может повлечь внутренние вознаграждения (7а), такие как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения (76), такие как похвала руководителя, премия, продвижение по службе.
Пунктирная линия между результативностью и внешним вознаграждением означает, что может существовать связь между результативностью какого-либо сотрудника и выдаваемыми ему вознаграждениями. Дело в том, что эти вознаграждения отражают возможности вознаграждения, определяемые руководителем для данного сотрудника и организации в целом. Пунктирная линия между результативностью и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое (8), показывает, что люди имеют собственную оценку справедливости вознаграждения. Удовлетворение (9) – это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости (8). Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле (1). Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.