Страница 27 из 28
– «мотиватор» – это человек, всегда ориентированный на успех. Это экстраверт, он энергичен, напорист в достижении цели и при этом обладает высоким уровнем мотивации. Таким людям нравится вести за собой других, стимулировать (подталкивать) членов команды к действиям. Мотиваторы совершенно не выносят поражений и потому в случае неудачи они могут вести себя несдержанно, а порой и агрессивно. В команде, как правило, они занимаются подготовкой социальных программ, формированием корпоративного досуга. Мотиватор – это: энергичность, напористость, целеустремленность, но раздражительность, отсутствие чувства юмора, негибкость;
– «педант» – это обычно интроверт, внешне выглядит спокойно, однако склонен тревожиться по любому поводу. Это дисциплинированный и очень добросовестный человек, ориентированный на результат, незаменимый в ситуациях, когда нужно сконцентрироваться на решении конкретной задачи. Такие люди очень внимательны к деталям, очень аккуратны, но им трудно закончить работу поскольку они все время улучшают полученный результат. В силу своих индивидуальных особенностей в команде такие люди хорошо выполняют работу, требующую большого внимания к деталям. Педант – это: добросовестность, аккуратность, дисциплинированность, но одержимость, повышенная тревожность, излишняя пунктуальность;
– «специалист» – это целеустремленный, легко обучаемый, преданный своему делу человек. Его сильная сторона заключается в профессионализме – он настоящий эксперт в своей области. Однако как только дело выходит за пределы его узкой сферы, он теряется и потому в других вопросах не может принести ощутимой пользы команде. Специалист: увлеченность профессией, компетентность, но ограниченность интересов;
– «душа команды» – это человек, который всегда пользуется популярностью. Это мягкий, дипломатичный, ориентированный на сотрудничество человек. Он умеет слушать, поддерживает коллег при неудачах, улучшает взаимоотношения между сотрудниками, стимулирует подъем командного настроя. Такие люди настоящая находка для команды, они не представляют ни для кого угрозы и потому всегда желанны. Душа команды создает в коллективе комфортную обстановку, помогает установить доброжелательные отношения между сотрудниками. Независимо от должности, которую он занимает, такой человек фактически исполняет роль штатного психолога. Душа команды – это: дипломатичность, отзывчивость, способность к сопереживанию, но нерешительность, низкая стрессоустойчивость, депрессивность.
Практически каждый человек способен совмещать в себе качества, присущие различным командным ролям. Так, генератор идей может одновременно выступать как координатор, а исследователь ресурса обладать некоторыми чертами, присущими педанту. Однако у каждого человека есть основная ведущая роль, именно она и должна учитываться при формировании сбалансированной команды.
Если необходимо расширить рынки сбыта, найти новых партнеров, открыть новый филиал, то понадобятся игроки с социальными ролями «исследователь ресурсов», «координатор», «мотиватор».
Становление нового бизнеса, выведение на рынок только что созданного продукта, выход из кризиса требуют сотрудников, выполняющих интеллектуальные роли – генератора идей, аналитика-стратега, специалиста.
Однако команда должна состоять не только из людей, занятых на ключевых ролях – команда должна быть сбалансирована и для нормальной работы в ее состав необходимо ввести и игроков второго плана.
Если необходимо сформировать команду, которой предстоит разработать и внедрить эффективную систему продаж, на роль разработчика проекта надо пригласить, разумеется, генератора идей и в помощь ему определить исследователя ресурсов и реализатора. Указанные три роли являются в данном случае основными поскольку обеспечивают выполнение ключевой задачи. Но для функционального равновесия в команду необходимо ввести и других «игроков» – например, «мотиватора» для того, чтобы он вдохновлял остальных на успешную реализацию проекта. Создаваемая команда должна быть единым жизнеспособным организмом, в котором достоинства одних «игроков» компенсируют недостатки других.
Корпоративные стандарты
Как известно, корпоративные стандарты задают модель поведения, которая формирует неповторимый индивидуальный стиль компании и от того, насколько успешно выбраны и разработаны эти стандарты, зависят не только принципы построения деловых и межличностных отношений в коллективе, но и внешний имидж самой организации. Корпоративные стандарты направлены на эффективное решение бизнес – задач, стоящих перед организацией поскольку их введение позволяет:
– создать конкретную модель поведения, ожидаемого от работника;
– экономить время в организациях, постоянно привлекающих новый персонал;
– отсеивать персонал, который не хочет (не может, не готов) работать так, как требует компания;
– снизить количество конфликтов в организации, улучшить микроклимат в коллективе;
– контролировать и оценивать персонал;
– облегчить создание внутрифирменной системы обучения и развития персонала;
– выстроить систему мотивации и стимулирования в организации;
– упростить процесс принятия управленческих решений;
– сформировать фирменный стиль компании, отличающий ее от конкурентов (конкурентное преимущество).
Корпоративные (внутрифирменные) стандарты в любом случае включают организационную культуру как набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Вместе с тем сами корпоративные стандарты являются проявлением организационной культуры и поэтому их можно определить как нормы профессиональной деятельности и правила осуществления тех или иных действий, принятые в организации и оговоренные различного рода положениями.
Элементами организационной культуры являются цель компании, миссия, стратегия, функции, задачи, структура, нормы и правила, система управления, клиенториентированный, мотивированный, удовлетворенный качеством трудовой жизни персонал, эффективная команда высших менеджеров.
Необходимость регламентации протекающих процессов с помощью корпоративных стандартов не зависит от численности персонала компании, но определяется ее стратегией и бизнес – задачами на конкретном этапе развития поскольку сами стандарты позволяют задать необходимые модели поведения персонала как с внутренними, так и с внешними клиентами.
В принципе стандартизации подлежат все стороны многогранной жизни компании. Стандарты взаимодействия как внутри компании, так и с внешними клиентами и контрагентами могут реализовываться с помощью корпоративного кодекса, справочников, разработанных для персонала, книги работника компании и т. д. Такие пособия содержат перечень того, что должен знать работник данной компании, описание процедур, позволяющих ему как можно быстрее адаптироваться в новом коллективе (оплата труда, страхование, как повысить квалификацию и др.). Книга работника торговой сети, например, может содержать такие разделы:
– миссия компании;
– философия компании;
– что компания ожидает от персонала;
– чего персонал вправе ожидать от компании;
– стандарты поведения на работе;
– желаемый образ будущего компании;
– принципы работы с покупателем;
– информационная безопасность;
– система мотивации и оплаты труда;
– система дисциплинарных взысканий и штрафов;
– организационные процедуры;
– организация рабочего места;
– принципы общения с клиентами;
– этика внутренних коммуникаций;
– внешний вид работников.
Форма и содержание стандартов зависят от бизнес – задач, которые призван решить данный документ, и от организационной культуры компании.
К внедрению и соблюдению персоналом стандартов взаимодействия с клиентами, например, в торговом зале, можно рекомендовать следующий поэтапный подход: