Эффективная кадровая политика как составляющая обеспечения безопасности и развития бизнеса

– зависимость положения каждого от степени достижения общей цели. Вопрос о материальной мотивации своих работников каждая фирма вправе решать по-своему. Проценты, премии, бонусы, выплаты – дело сугубо индивидуальное. Вот только правила игры должны быть одинаковы для всех. Теряет фирма, значит, теряют все те, из кого эта фирма состоит. Фирма движется вперед – значит выигрывают все. Такую постановку вопроса недопустимо путать с уравниловкой – в конечном счете всегда можно просчитать вклад каждого в общий успех или в общее поражение. Важно, чтобы каждый член команды ощущал себя частью системы;

– наличие ответственной зависимости у всех членов команды. Наивно надеяться на то, что человек проявит ответственность только потому, сто его ею наделили – ответственность нельзя передать, навязать или делегировать. Делегировать можно только полномочия, тогда как ответственность берут. И до тех пор пока человек не сделает сам осознанный выбор, никакого состояния ответственности он не ощутит. Состояние ответственности возникает тогда, когда человек искренне болеет за свое дело, предан своей команде и не тяготится зависимостью от нее. Важно понять, что зависимость, если она осознанна и ответственна, является нормой командных действий;

– наличие определенной иерархической структуры. Как известно, лидеры подразделяются на формальных и неформальных. Лидерство первых обусловлено занимаемой должностью, соответствующими приказами и статьями штатного расписания. Лидерство вторых – особенностями их личности и принятием членами команды их лидирующих позиций. Идеальный вариант – когда оба эти лидера совпадают в одном лице поскольку тогда авторитет руководителя непререкаем и распоряжения его воспринимаются естественно и лояльно. В противном случае неминуем конфликт, избежать которого можно двумя путями: назначенному начальнику приложить все усилия, чтобы добиться уважения в коллективе, или назначить на руководящую должность неформального лидера из числа членов команды. Оба пути могут быть достаточно эффективны. Если неформальных лидеров нет и нет авторитета у руководителя, тогда нет и команды поскольку каждый уверен в собственной незаменимости и действует исключительно в своих интересах;

– ценностно-ориентационное единство всех членов команды. Ценности бывают разные. Если ценности одного человека противоречат ценностям другого – в таком случае их нормальное общение невозможно поскольку они либо конфликтуют, либо существуют параллельно. Командные действия не предполагают единообразного мышления и абсолютной идентичности личных принципов и установок, но основные ценности у членов команды должны быть общими. Более того, они не могут не совпадать с ценностями, декларируемыми руководством компании. Каким бы профессионалом ни был кандидат на замещение вакантной должности, если его ценностные ориентации не совпадают с ценностями команды, лучше продолжить поиски кандидатов в команду. Если фирма декларирует в качестве главной ценности высокое качество товара или услуг, любой работдник, для которого сиюминутное личное обогащение является более значимым, чем декларируемая ценность, сведет к нулю все усилия команды;

– действенная групповая эмоциональная идентификация всех членов команды. Моральнопсихологический климат нельзя обеспечить приказом или распоряжением – это не просто атмосфера, в которой работают люди, а атмосфера, которую они сами же и создают. Если на фирме царит система жесточайшего авторитаризма, если руководство всячески поощряет доносительство, если регламентировано абсолютно все дейстия работников, то соответствующим будет и морально-психологический климат, а подневольный труд, даже хорошо оплачиваемый, никогда не имел и не может иметь ничего общего с подлинно командным и по-настоящему эффективным;

– наличие в команде традиций как объединяющиго действия, которым отличается команда от других коллективов;

– ощущение принадлежности к команде должно быть постоянным;

Таким образом, кратко признаки совместной командной деятельности могут быть сформулированы следующим образом:

– общая цель для всех ее участников;

– зависимость достижения цели от вклада каждого;

– зависимость положения каждого от степени достижения общей цели;

– наличие ответственной зависимости у всех членов команды;

– наличие иерархической структуры;

– ценностно-ориентационное единство всех членов команды;

– действенная групповая эмоциональная идентификация всех членов команды;

– наличие в команде традиций.

Типы работников и присущие им особенности

Грамотная кадровая политика подразумевает персональный подход к каждому работнику. Прежде всего, нужно определить, к какому типу относится тот или иной работник организации. Таких типов можно выделить четыре, как то:

– «звездочки» – люди, относящиеся к этому типу, являются бесспорными лидерами поскольку они видят не только краткосрочную, но и долгосрочную перспективу и, стремясь к достижению намеченной цели, вряд ли станут торговаться с начальником за пятидесятидолларовую прибавку жалованья. Такие люди не требуют мотивации извне, так как твердо знают, чего хотят достичь через пять, десять лет и далее. Менеджеры высшего звена обычно являются представителями этой группы. Люди этого типа создают для руководства своеобразную проблему: как только максимальная высота карьерного роста в данной компании достигнута, они, как правило, ищут новое место работы. К этой категории относится приблизительно 10 процентов всех работников;

– «трудоголики» – их, как и представителей предыдущего типа, мотивировать не нужно поскольку они работают ради самого процесса работы. Однако увлекшись деталями и нюансами, представители этого типа могут потратить слишком много времени на задание, на которое на самом деле требуется очень мало времени – причина кроется в неумении расставить приоритеты. Если среди ваших подчиненных есть такой работник, то полезно периодически проводить с ним анализ по принципу «Что делал?» и «Что сделал?». Такие работники также составляют 10 процентов всех работников;

– «патологические лентяи» – работают лишь там, где можно халтурить и как только такая возможность исчезает, представители этого типа увольняются по собственному желанию. Мотивировать таких людей не только невозможно, но и не нужно поскольку представители данной группы вообще не способны видеть перспектив, даже краткосрочных, в связи с чем необходимо постараться как можно быстрее избавить коллектив от представителей такого типа. При этом желательно обнародовать причины увольнения, чтобы другим было не повадно пренебрегать работой. Кстати, долю их от всех работников принято определять в пределах 10–15 процентов. Вместе с тем, ряд специалистов считают, что применительно к некоторым национально-этническим группам процент представителей этого типа людей резко возрастает;

– «обычные» работники – они воспринимают мотивацию, рассчитанную на один-два года, и в течение этого периода могут выдерживать напряженный рабочий ритм. Затем при отсутствии новых перспектив трудовое рвение ослабевает и «обычный» человек начинает выкладываться меньше за старую зарплату. Наибольшее число мотивационных схем рассчитано именно на эту категорию.

Психологи выделяют 9 характеров («чистых типов»), которые по-разному проявляют себя на работе. Следовательно, и лояльны они тоже по-разному. По своим личностным качествам обобщенно работники могут быть классифицированы следующие типы:

– гипертимный тип. Это восторженный работник, постоянно говорящий о том, как ему повезло с начальством. Такой индивид лоялен своему боссу только потому, что руководитель есть руководитель. Он изначально предрасположен к лояльности к некоей неосознанной идеализации роли и места руководителя и потому по сути лоялен даже не тому, кто занимает место руководителя (хотя для него не имеет существенного значения, кто именно его занимает), а самому этому месту. Данный тип очень общителен, любит принимать участие в общественной жизни фирмы;