Страница 6 из 10
Важно дать возможность работникам не просто работать, но работать именно с ощущением причастности к стратегическим целям своей компании.
Не следует также забывать о том, что для вновь принятых работников важна адаптация на фирме. Это тоже должна быть определенная система. Новому работнику необходимо познакомиться с новыми для него людьми, производимой или продаваемой продукцией, системой продаж и т. д. За непродолжительный период у него должно сформироваться положительное отношение к организации, своему подразделению и к порученному делу. Это является непременным условием высоких показателей данного работника в будущем. Несмотря на всю важность этого процесса, на большинстве российских фирм нет работников (не говоря уже о специалистах), которые отвечали бы за адаптацию новичков. Да и самой системы адаптации как таковой в фирмах, как правило, нет, а если и есть, то разработаны они в большинстве случаев чисто формально и только для того, чтобы было что показать руководителям, которые, кстати, традиционно не вникают в такие проблемы, оставляя их своим кадровикам, которые, разумеется, не в состоянии с ними справиться. Иными словами, можно сказать, что российские работодатели действуют по принципу «бросим в открытое море и если выплывет – значит наш, сильный, а не выплывет – значит не наш, слабый». Например, менеджерам по продажам в некоторых компаниях предлагается работать «за проценты» с самого первого дня – отсюда и все кадровые проблемы этих компаний.
Нередко новые работники даже не могут понять, чего от них ждут в этой компании, что прежде всего свидетельствует об отсутствии в компании системы планирования и контроля исполнения. Именно поэтому только что пришедшие работать люди не в курсе, что является показателем хорошей работы, а что плохой, за что возможно наказание и за что возможно поощрение. В таких случаях необходим механизм обратной связи, в рамках которого, например, могут проводиться письменные опросы работников, у которых заканчивается испытательный срок, либо проводиться с ними собеседования. Ну и разумеется в компании должна существовать система профессионального и карьерного роста для работников.
Искусство конфликтовать и спорить
Применительно к конфликтам принято выделять несколько видов стратегий:
– стратегия избежания – сделать вид, что ничего не было, чтобы избежать напряжения, отложить необходимость решения спорного вопроса как можно дальше и вообще заранее снять с себя ответственность за его возможное разрешение;
– стратегия приспособления – принято решение уступить, потому что стало понятно, что желаемого не достичь (и в данном случае важнее, например, не выиграть самому, а сохранить хорошие отношения);
– стратегия соперничества по сути означает возвращение ко второму этапу (эскалации) на новом уровне, характеризуется настойчивым стремлением добиться своего;
– стратегия компромисса часто считается наилучшей. В обыденной речи уже укоренилось выражение «достичь компромисса» как синоним наиболее полного разрешения спорной ситуации. Но на самом деле это опасная стратегия, потому что интересы участников конфликта удовлетворяются лишь на 50 процентов, и обе стороны только и ждут удобного случая, чтобы продолжить схватку в надежде победить;
– стратегия сотрудничества – наиболее продуктивный из известных вариантов разрешения конфликтов. Каждая сторона стремится удовлетворить свои интересы, добиться своих целей, и при этом осуществляется поиск такого варианта, чтобы интересы другой стороны тоже были полностью удовлетворены. При воплощении такой стратегии нужно очень много трудиться, прежде всего душевно, интеллектуально, для того, чтобы найти подходящий выход. Как правило, осуществление подобного поиска требует вмешательства подготовленного специалиста. Результатом же является объединение энергии обеих конфликтующих сторон для совместной работы по преодолению препятствий к достижению их, уже общей, цели.
Нужно хотеть и уметь вести открытый диалог, слушать оппонента, чтобы прояснять, что мы имеем сейчас и что мы хотим получить в будущем. Огромное значение приобретает умение людей общаться, взаимодействовать.
Взаимодействие в конфликте лишь на первый взгляд кажется хаотичным. В действительности есть ряд закономерностей, соблюдение которых сокращает дорогу к поставленной цели. Более эффективным, как правило, бывает тот оппонент, который лучше умеет дистанцироваться от личных обвинений. Значительно лучше, чем упреки, действует употребление безличных фраз, определяющих ошибку (не «вы допустили оплошность», а «произошло недоразумение»). Обвиняемый в чем-либо человек думает о защите, а не о сотрудничестве – знание этого факта нужно проявлять в жизни.
Полезно прилагать старания к тому, чтобы понять партнера – искать логику в его рассуждениях. Это нужно не для того, чтобы убедить себя в его правоте, а для того, чтобы убедить партнера в своей беспристрастной заинтересованности при решении проблемы. Конструктивный пример, как и любой другой, бывает заразительным. Кроме того, искренняя заинтересованность оппонентом порождает симпатию, а она уже не позволит участникам конфликта сформировать на месте друг друга образ врага. Признаком настоящего мастерства бывает способность нападение на себя преобразовать в нападение на проблему: «Вы сердитесь на меня. Но мы оба понимаем, что дело не во мне и не в вас, а в том, что мы обсуждаем. Давайте попробуем разобраться, что же стоит за эмоциями». Умение при необходимости конструировать подобные фразы и желание делать это искренне являются верным признаком того, что данный сотрудник вполне мог бы стать в организации менеджером по конфликтам.
Ещё раз повторим, что прежде чем начать работу по разрешению конфликта, необходимо определить причины, его породившие. В отношении социальных конфликтов выделяют три базовые причины:
– дефицит ресурсов (установление критериев их распределения);
– столкновение интересов (стремление одной стороны конфликта удовлетворить свои потребности мешает такому же стремлению другой стороны);
– когнитивный диссонанс, или расхождение в познании (когда одна и та же объективная реальность, будь то какая-либо информация, закон или факт, отражается и трактуется субъектами конфликта по-разному).
Конфликт в той или иной мере может включать в себя как все три причины, так и одну или две из них. Однако основное действие, как правило, развивается вокруг одной из причин, которая на первых порах и определяет выбор метода разрешения конфликта.
Анализ причин споров и конфликтов с государственными органами контроля позволяет сделать вывод, что в подавляющем большинстве они связаны либо с нечеткой формулировкой самого закона, который можно трактовать произвольно, расширяя перечень неправомерных действий, либо в различном понимании самого закона. В конфликте, где в одном драматическом сюжете часто сплетается множество причин, бывает сложно выделить ту из них, которая является основной для разрешения. Если же внимание участников конфликта переключается на частные, второстепенные, дополнительные причины, то конфликт заходит в тупик и принятые по нему решения порой вызывают недоумение.
Сложнее всего определить причину конфликта, когда он используется как средство (инструмент) для достижения других целей, отличных от провозглашаемых в открытом противоборстве. Далеко не всегда бывает легко определить истинные причины конфликта.
Опытные конфликтологи выделяют в содержании конфликта два основных «ключа», позволяющих «разомкнуть» сложившееся противоречие, как то:
– объективную реальность, ставшую объектом либо конкретной причиной конфликта;
– представления (образы) субъектов конфликта об этой реальности, которые могут включать в себя, например, домыслы на основании прежнего опыта аналогичных ситуаций, личные опасения (например, боязнь оказаться в глупом положении, приписывание своему противнику злокозненных намерений).
В соответствии с этими ключами «размыкание» конфликта, т. е. устранение противоречия, возможно за счет: