Страница 5 из 10
– давайте возможность подчиненным получать дополнительные разъяснения, если они недостаточно понимают суть заданий или алгоритм их исполнения;
– соблюдайте принципы честности по отношению ко всем без исключения сотрудникам. Если сегодня вы оказались нечестны с одним подчиненным, все его коллеги будут считать, что завтра вы можете поступить с ними так же;
– будьте честными в отношениях с контрагентами: если человек способен обмануть делового партнера, он с такой же легкостью обманет и своего сотрудника.
Доверие подчиненного к руководителю также зависит от того, считает ли он своего начальника справедливым человеком.
Нужно подчеркнуть, что справедливость, как и мораль, понятия относительные. Поэтому для того, чтобы доверие к руководителю укреплялось, необходимо соблюдать два, на первый взгляд, простых, но на самом деле сложных на практике правила:
– внимательно относиться к каждому сотруднику, чтобы максимально точно определить систему его моральных ценностей;
– корректировать свои действия таким образом, чтобы большинство подчиненных считало их справедливыми.
Поэтому в любой коллектив нужно стараться подбирать людей таким образом, чтобы их понятия о справедливости соответствовали моральному кодексу организации в целом и руководителя в частности. Опыт показывает, что отсеивать неподходящих людей нужно на стадии подбора персонала, так как система ценностей сотрудников плохо поддается коррекции.
Доверие растет по мере накопления положительного совместного опыта. Этот опыт рождается в процессе продуктивного делового общения руководителя с подчиненным, коллег между собой и в результате успешного решения задач, стоящих перед данным коллективом.
Однако для руководителя всегда желательно найти способ ускорить этот процесс. Такой способ есть, и он вытекает из поставленной задачи. Чтобы за максимально короткий срок коллектив приобрел положительный опыт совместной работы, нужно прибегнуть к тренингам по командообразованию.
Добиться позитивного проявления указанных выше и иных, связанных с ними, факторов возможно только во времени – т. е. не серьезно рассчитывать на моментальный эффект от следования указанным выше рекомендациям. Кроме того, как известно, доверие сложно приобрести, но легко потерять. Приступая к формированию доверия у своих подчиненных, нужно понимать это особенно четко. Дело в том, что любая небрежность, непоследовательность в поведении может стоить очень дорого ибо любой неверный поступок способен свести на нет десятки правильных решений.
Руководителю любого уровня необходимо:
– оценивать своих подчиненных только по результату поскольку именно это повышает веру подчиненных в отсутствие у руководителя непредвзятости;
– тщательно выбирать методы контроля – подчиненный не должен ощущать явного надзора в период между получением задания и установленным сроком его выполнения;
– развивать лояльность подчиненных и повышать степень своего доверия к ним – это создаст дополнительную социальную мотивацию подчиненных;
– перестать поручать подчиненному работу, при выполнении которой он повторно совершил одну и ту же ошибку, поскольку в противном случае велика вероятность того, что работник ошибется снова, что неизбежно должно привести к утратите к нему доверия как к профессионалу.
Избежание возможности стать учебным центром для конкурентов
Процесс текучести кадров в российской действительности традиционно воспринимается как нормальное явление. Однако, как говорится, текучесть кадров бывает разная и это особенно становится заметным именно в условиях развития предпринимательства. Конечно, незаменимых работников, как известно, не бывает. Но дело в том, что работник, получив изначальные профессиональные навыки, либо повысив свой профессиональный уровень, пройдя определенный курс обучения, может не просто уволиться, а перейти работать к реальному или потенциальному конкуренту по бизнесу, а на его место приходит следующий и весь цикл повторяется. На практике все чаще стали встречаться случаи, когда именно таким образом развивающиеся фирмы «обкатывают» свой персонал на базе успешно и плодотворно функционирующих компаний. По существу, с переходом работников в таких ситуациях к другому работодателю именно последнему и достаются трудовые «дивиденды».
Во избежание развития ситуации указанным образом определенная работа должна быть проведена для того, чтобы работники стремились не только попасть в компанию, но и остаться в ней. Для серьезного бизнеса этот вопрос отнюдь не праздный – он не интересует только нерадивых предпринимателей, причем никак не связан с масштабами самого предприятия, поскольку даже в самом малочисленном предприятии актуальна потребность именно в профессионалах, а не в случайных лицах.
Профилактику изложенного негативного явления нужно начать с пересмотра корпоративной культуры организации. Возможно, обстановка в компании слишком напряжена, действует режим так называемой "позиции власти". В таких условиях работник не может раскрыться полностью, показать себя с наиболее выгодной стороны, работать в постоянном напряжении, разумеется, невозможно, поэтому постепенно нарастает чувство протеста. Причины текучести кадров можно выявить с помощью проведения анкетного опроса. В анкету можно ввести несколько вопросов, помогающих выявить причины рассматриваемой проблемы, в частности, как то: «Что Вам нравится в Вашей работе?», «Думаете ли Вы менять свою работу?», «Что Вас привлекает и удерживает в компании?», «Достаточная ли самостоятельность Вам предоставлена?» и т. д. На основе изучения анкет нужно провести анализ мотивов потенциальной текучести. Причины чаще всего оказываются, что называется, лежащими на поверхности. В частности, это может быть несоответствие выполняемой работы уровню квалификации – следует перевести работника на должность, более соответствующую его квалификации, или неудовлетворенность организацией труда – следует пересмотреть должностные обязанности, или недостаточная самостоятельность – следует предоставить возможность решать некоторые вопросы самостоятельно.
Кроме анкетирования необходимо структурированное собеседование с каждым изъявившим желание уволиться – чтобы выяснить мотивы. Результаты такого исследования не только определят слабые места компании как работодателя, но и помогут сформировать стратегию дальнейших действий, причем, возможно, в большей степени, чем анкетирование.
Если основная масса работников уходит из компании после нескольких месяцев работы в ней, необходимо проверить, каким образом производится подбор персонала и какие ожидания при этом формируются у новичков. Если в компании конкурентные зарплаты и вознаграждения не могут быть причиной ухода, то, видимо, работники покидают компанию по причине нереализовавшихся ожиданий. Возможно, происходит рассогласование уровня реального и уровня желаемого у работников – компания снаружи выглядит лучше, чем внутри. Причем заработная плата скорее всего здесь не на первом месте. Это может быть недостаточная забота о сотрудниках, отсутствие возможности профессионального развития и роста, командного духа, чувства стабильности. Естественно, эти причины необходимо находить и с ними работать на предмет их устранения.
Бессмысленно заниматься «латанием дыр» – необходимо попытаться провести изменения системно, но не революционно, а маленькими шажками. Необходимо сформировать команду, которая и создает внутренний образ компании. Прежде всего потребуется разработать и внедрить систему роста и развития персонала (профессионального и карьерного). Включить в нее надо наиболее ценных и опытных работников, которые и станут ядром команды. Затем для них же надо разработать систему удержания в компании – так называемые «золотые наручники». Это могут быть разные программы медицинского и пенсионного страхования, кредитования обучения и т. д. затем потребуется внедрить объективную и справедливую систему стимулирования для всех работников. Причем стимулирование должно быть как материального, так и нематериального характера. На последнем аспекте целесообразно сделать особый акцент. Для проведения изменений понадобится эффективная система внутрикорпоративного PR или управления внутренними коммуникациями в компании. Эта система должна оказывать воздействие на любого работника с момента его прибытия на фирму в качестве претендента на вакантное рабочее место и приема на работу и вплоть до его возможного увольнения. Система должна содержать описание политики взаимоотношений по линиям «компания – работники», «начальники – подчиненные», «работники подразделений – коллеги». Служба по персоналу или профильный отдел PR должны управлять внутренней информационной средой, быть первоисточниками информации для остальных работников. Не следует забывать, что именно неформальные и, как правило, негативные коммуникации между работниками (так называемое «сарафанное радио») являются питательной средой для увеличения текучести кадров.