Страница 5 из 8
Не бросайте свою команду в надоевшем офисе! Там не обязательно постоянно проводить даже «планерки» с менеджерами. Да, выезды не всегда экономят время, но помогают сделать обстановку менее формальной, а команду – более сплоченной. Что, в свою очередь, повышает продуктивность работы.
И эти цифры касаются преимущественно западных рынков. Что же происходит здесь, на рынках развивающихся? По опыту могу сказать, что большинство компаний даже предположить не могли, что такое может случиться.
Так где же стандарты или модели, которые мы можем использовать для выживания в этом кризисе? Их нет.
Но так как я уже 15 лет разбираюсь с последствиями разнообразных кризисов, мой опыт – неплохая точка отсчета, которая может пригодиться многим бизнесменам.
Взгляд из-за кулис
Я уже упоминал, что пережил несколько финансовых кризисов, мне даже удалось отчасти преуспеть во время кризиса 1998 года. Но я еще не успел рассказать вам о том, что я и моя команда менеджеров за последние годы участвовали в нескольких десятках проектов по реорганизации компаний, многие из которых можно было, без преувеличения, назвать кризисными. Меры, которые необходимо было предпринять в их ситуации, включали в себя массовую реструктуризацию, перестановку управленческих кадров, слияния, перекраивание конкурентной стратегии и др. Многим из этих компаний наши усилия просто не давали обанкротиться.
Особую ценность представляет собой тот факт, что во всех этих проектах я работал исключительно с высшим звеном управления. Поэтому могу точно сказать, о чем именно они думают, чем живут, чего хотят и какие сложности встают у них на пути.
Мы вместе с владельцами и руководителями решали проблемы и возникающие по ходу реорганизации сложности для того, чтобы предотвратить финансовый кризис в отдельно взятой компании.
При этом, сколько бы знаний ни накопил за эти годы, я не говорю, что могу дать ответы на все ваши вопросы, – но по крайней мере мой опыт может помочь найти верный путь и сделать по нему несколько первых шагов.
Только откровенное и регулярное общение со всеми своими подчиненными (индивидуально и в группах) поможет избавиться от страха, сомнений, хаоса и паники.
И начать наше «путешествие» я хотел бы с анализа классических примеров антикризисного управления, которые каждый из нас не раз читал в книгах и слышал на семинарах.
Классика жанра
То, как компания Johnson & Johnson отреагировала на кризис с отравлением тайленолом (Tylenol) в 1982 году, принято считать выдающимся образцом поведения в кризисной ситуации. Но остался ли сценарий, который компания Johnson & Johnson использовала более поколения назад, адекватным для современного мира эпохи Интернета?
В 1982 тайленол от Johnson & Johnson был брендом-лидером на рынке США среди безрецептурных анальгетиков, занимая 35 % рынка и принося 15 % от общей прибыли компании.
Когда семь человек в пригороде Чикаго отравились цианидом после принятия капсул экстрасильного тайленола, бренду пророчили не просто снижение оборотов, а окончательную гибель. Но благодаря поведению Johnson & Johnson в этой ситуации бренд тайленола не только выжил, но и снова занял позицию лидера рынка – дав миру бесценный пример поведения в условиях кризиса.
«Но с 1982 года мир сильно изменился, – скажете вы. – И если бы отравление тайленолом произошло сейчас, осталась бы эффективной стратегия Johnson & Johnson 25-летней давности? И что еще интереснее – работают ли эти принципы в условиях финансового кризиса, который мы переживаем?»
Я думаю, что нам в любом случае есть чему поучиться у Johnson & Johnson. И поэтому предлагаю вашему вниманию принципы, которые применяла компания в сложившейся ситуации.
Коротко о главном. Первым принципом, которым руководствовались Johnson & Johnson в 1982-м, была приоритетность здоровья и благополучия потребителей. Так как в начале следствия не было установлено, на какой стадии производства или продажи в продукте появился цианид, компания отозвала 4,7 миллиона капсул из «отравленной» партии. Реклама тайленола была приостановлена, потребителей призывали не принимать лекарство, если оно вдруг оказалось у них в аптечке. В течение недели компании Johnson & Johnson пришлось отозвать партии тайленола по всей стране, то есть 31 миллион пузырьков, стоимостью $100 миллионов.
Быстрый или мертвый. Johnson & Johnson действовала очень быстро, без промедления. Как только появились новости о том, что тайленол может иметь связь с отравлениями в Чикаго, компания не стала отрицать свою связь с происшествием, наоборот, всячески способствовала следствию и сотрудничала с полицией. Как только суть проблемы стала понятна, она отозвала всю партию продукта и заявила о том, что капсулы тайленола будут сняты с производства до внедрения системы, повышающей устойчивость бутылочек к взлому и порче.
История знает еще один пример поведения в похожей кризисной ситуации. Однако стратегия японской компании Snow Brand в 2000 году сильно отличалось от поведения Johnson & Johnson. Кризис стал развиваться, когда 15 000 человек отравились молочной продукцией фирмы. Вместо того чтобы признать наличие проблемы, причиной которой оказалось попадание бактерии в производственные цеха, Snow Brand старалась уменьшить масштабы трагедии и ограничить объемы отзываемой продукции. Когда же компании пришлось публично признать причину происшествия, она существенно недооценила масштабы отравления. Бездействие компании получило огласку и привело к угрозе уголовной ответственности, что послужило причиной временного закрытия 21 завода.
Ключ в общении. Японская традиция полагаться на аристократическое молчание и избежание открытого признания вины или конфликта привела к серьезнейшим последствиям для компании Snow Brand. Johnson & Johnson, напротив, работала в условиях развитой PR-среды, в которой руководство приняло решение по максимуму использовать имеющиеся каналы коммуникации. Представители компании были не только доступны для прессы, но и составили письма о происшествии, адресованные терапевтам; была также открыта бесплатная горячая линия для потребителей.
Snow Brand, в отличие от своего американского собрата по несчастью, не поддерживала открытой коммуникации и не освещала в прессе свои действия по сохранению здоровья населения. Поэтому у потребителей не было причин полагать, что компания сможет спасти ситуацию или захочет это сделать. В результате Snow Brand понесла серьезнейшие убытки. По данным Associated Press, убытки от последствий массового отравления составили $900 миллионов, и это было только началом. Когда стоимость акций упала на треть (с 45 до 30 %), компания продолжила закрывать заводы и увольнять персонал.
Изменился ли мир сегодня?
Довольно очевидно, что стратегия по спасению бренда Tylenol увенчалась успехом, в отличие от стратегии компании Snow Brand, которая довела свой товар до медленной и мучительной гибели.
Три принципа, которые помогли компании Johnson & Johnson добиться успеха:
• приоритетность благополучия населения;
• быстрые и решительные действия;
• открытая и сочувствующая коммуникация.
Но сегодня мир изменился. Кризисы, возникающие в современном мире, имеют несколько отягчающих обстоятельств: круглосуточные службы новостей; СМИ, создаваемые самим потребителями; снижение уровня доверия покупателей к корпорациям. Кроме того, в современной обстановке менеджерам приходится учитывать потенциальную капитализацию компании и благополучие ее акционеров. Поэтому отозвать такие объемы товара, как в истории с тайленолом, сегодня мог бы только чрезвычайно смелый генеральный директор. В рамках кампании не только отзывался товар по всей стране, любая упаковка тайленола бесплатно заменялась на новую – без предъявления чеков и других доказательств приобретения. Этот шаг дорого обошелся Johnson & Johnson (если брать краткосрочные издержки), но, как показала история с компанией Snow Brand, – бесплатного выхода из кризиса не существует. Компания может лишь выбрать, как она будет платить – сразу или потом.