Страница 3 из 6
А как насчет вашего продукта? Если вы, например, читаете лекции или проводите бизнес-семинары, уверены ли вы на сто процентов, что ваши идеи в самом деле способны изменить жизнь ваших слушателей к лучшему? Пользуетесь ли вы сами продуктом, который продаете? Порекомендовали бы вы его другу или родственнику? Вы действительно его любите и искренне считаете хорошим или просто выполняете какую-то работу либо стремитесь получить прибыль?
2. Нужно создавать продукт, решающий проблемы людей неожиданным способом. Весьма любопытно было наблюдать и за кампанией, организованной в СМИ производителями сотовых телефонов за неделю до официального объявления о выходе на рынок iPhone. Их заявления, по сути, сводились к следующему: «Мы насытили этот рынок. Больше тут ничего интересного не появится. Инвесторам следует привыкнуть к мысли, что темпы роста прибыли будут замедляться, а маржа – сокращаться. Отныне и навеки конкуренция на этом рынке будет по-настоящему жестокой».
И тут Стив объявляет о появлении нового устройства, резко изменяющего всю продуктовую линейку. Стоимость акций Apple, понятно, резко возрастает. Для Motorola, Nokia и Samsung наступают трудные времена.
Цель Apple заключалась не в том, чтобы создать очередной телефонный аппарат с рядом дополнительных опций и характеристик. Компания совершенно по-новому подошла к разработке продукта, переосмыслив все. Инженеры Apple поставили себя на место пользователя и отказались учитывать требования и ограничения, которыми отрасль руководствовалась в прошлом. Они начали не с технологии. Они начали с мечты и, оттолкнувшись от нее, приступили к поиску новых технологических решений. Это был принципиально новый подход к делу.
А как обстоят дела у вас? Мы часто мыслим ограниченно. Позволяем прошлому ставить нас в жесткие рамки. Не пытаемся влезть в шкуру клиента и подумать о том, что нужно, чтобы продукт был действительно хорош. Что понадобится, чтобы вывести его на принципиально новый уровень? Каким бы он мог быть, если бы нас не сдерживали ограничения нынешних технологий? Настало время вырваться из этой клетки и опять научиться мечтать.
3. Нужно создавать продукт, превышающий ожидания потребителей. Пересматривая презентацию Стива Джобса, я не мог не обратить внимания на аудиторию. Люди слушали оратора с таким вниманием и интересом, словно это был знаменитый маг или чародей. Каждый раз, когда Стив демонстрировал новую опцию или характеристику устройства, зал буквально взрывался аплодисментами. К своему удивлению, в какой-то момент я обнаружил, что и сам сижу как завороженный. Я чувствовал себя так, словно вернулся в детство. И больше всего на свете мне хотелось стать владельцем одного из новых замечательных телефонов Apple!
Отчасти очарование продуктов Apple заключается в умении компании воплощать в них свое ви́дение с потрясающей простотой и элегантностью. Иконки на экране телефона лаконичны, но красивы. Функции и опции просты в применении, но сложны с технической точки зрения. Иными словами, все в устройстве не просто хорошо, как того изначально ждешь от Apple, а хорошо настолько, насколько смело компания может нарисовать продукт в своих самых смелых мечтах[1].
А как обстоит дело с вашими продуктами? Как часто вам приходилось выводить их на рынок со вздохами и оправданиями вроде: «Ладно, и так сойдет. Не шедевр, конечно, но в общем неплохо»?
К сожалению, мы зачастую приступаем к новым разработкам, не имея четкого и действительно смелого ви́дения относительно того, какой конечный результат хотим получить. Боюсь, мы слишком часто довольствуемся серостью и посредственностью, ставим перед собой отнюдь не великие цели, а достигаем и того меньше.
Если вы хотите создать крепкую платформу, прежде всего нужно по-настоящему полюбить свой продукт. Стремитесь к тому, чтобы он был настолько хорошим, что возможность предложить его другим людям вызывала бы у вас восторг – да-да, искренний восторг! В противном случае все попытки построить надежную платформу обречены на провал.
И наоборот, если ваш товар, услуга или идея действительно выдающиеся, остальная задача резко упрощается. Apple, например, тратит целое состояние на разработку новых устройств, но сравнительно немного – на маркетинг. И все равно во время вывода на рынок iPhone пресса писала о детище Apple больше, чем обо всей Международной выставке потребительской электроники в Лас-Вегасе, проводившейся в то же время. Словом, опыт Apple однозначно подтверждает, что я совершенно прав, когда твержу: «Ребята, самое главное – это продукт».
Так давайте же выучим этот урок Apple и для начала досконально разберемся с первой частью уравнения успеха: прежде всего создайте продукт, способный вызвать у людей восторг.
Глава 2
Продукт должен вызывать восторг
Хочу рассказать о Блейке Майкоски, который вызывает возгласы восхищения хотя и отличным от недавно ушедшего от нас великого Стива Джобса способом, но не менее волшебным и удивительным.
В 2006 году Майкоски, путешествуя по Аргентине, заметил, что многие местные детишки ходят босые. Вернувшись в Америку, Блейк основал компанию, которую назвал TOMS Shoes[2]. На каждую проданную пару обуви откладывалась вторая пара для нуждающихся детей из бедных семей. На следующий год предприниматель-благотворитель опять отправился в Аргентину, прихватив с собой десять тысяч пар детской обуви. К сентябрю 2010 года TOMS и ее партнеры, в том числе и некоммерческая благотворительная организация Feed the Children, раздали детям из малоимущих семей разных стран мира больше миллиона пар ботинок, сандалий и туфель [1].
Конечно, вы вправе возразить, что пару детской обуви вряд ли можно назвать продуктом, способным вызвать восторг, но для многих малышей, которым помогла TOMS, эти сандалии стали первой парой обуви в жизни. А ведь босой ребенок не может ходить в школу, не говоря уже о том, что босоногие дети рискуют заразиться разными болезнями, вызванными бактериями, живущими в почве. Один мальчишка из Кении, например, сказал: «Я просто счастлив, ведь раньше, просыпаясь по утрам, я не знал, будут ли у меня когда-нибудь сандалии». А кто-то из учителей после раздачи обуви заверил: «Могу точно сказать, что дети, получившие туфли и ботинки, сегодня не смогут уснуть. Они будут говорить об этом всю ночь!» [2]. Так что восторг и восхищение, как говорится, налицо.
Если у вас, как у Стива Джобса и Блейка Майкоски, имеется продукт, который вы можете продать, или идея, которую стоит предложить миру, то у меня для вас важная новость. Мир нуждается не в большем количестве идей, товаров и услуг; миру нужны лучшие из них. Или, точнее говоря, ему нужны продукты, способные вызвать возглас восхищения. Это и есть компонент «привлекательный продукт» упомянутого выше уравнения успеха. Но как же создать такое чудо? Как добиться, чтобы наш замысел вызывал у людей столь желанные восторженные эмоции?
Первым делом следует научиться распознавать такие моменты в собственной жизни. Большинство из нас испытывали подобные впечатления. Мы просто не считали нужным хорошенько задуматься и проанализировать ситуацию.
Несколько лет назад я повез жену и младшую дочь в Шотландию. Это была наша первая поездка в эту замечательную страну. Мы взяли напрокат автомобиль и целую неделю колесили по западу шотландского Хайленда. Стартовав из Эдинбурга, мы сначала двинулись на север, в Инвернесс. Затем проехались по западному берегу озера Лох-Несс до Форт-Аугустуса и направились через все нагорье на запад, к острову Скай. Времени у нас было достаточно, и мы наслаждались каждым моментом путешествия.
Подъезжая к городу Портри, столице Ская, мы впервые в жизни увидели пролив Раасай и просто не смогли сдержать коллективного вздоха восхищения. Это было великолепное зрелище! У меня на глаза навернулись слезы. Момент был поистине трансцендентный – нечто такое, чего никто из нас даже не ожидал.
1
Подробнее о процессе разработки новых продуктов, особенностях принятия судьбоносных решений в компании Apple можно прочитать в книгах: Эллиот Дж., Саймон У. Стив Джобс. Уроки лидерства. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012; Янг Дж., Саймон У. iКона. Стив Джобс. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. Прим. ред.
2
Подробнее о компании можно прочитать в книге Майкоски Б. Оставь свой след. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. Прим. ред.