Страница 4 из 8
К моменту выхода этого издания ситуация существенно изменилась. Уже тысячи организаций пользуются NPS. Многие добились выдающихся результатов. Такие компании, как Apple, Intuit, Philips, Rackspaсe и другие, упоминавшиеся выше, поставили NPS в центр своих управленческих процессов, создав системы, поддерживающие данную теорию. Например, они могут подсчитать, во сколько обойдется превращение пассивного клиента в промоутера. Кроме того, разработаны показатели, инструменты и процессы, в настоящее время составляющие основу стандартной системы управления Net Promoter. Эта система помогла им открыть более эффективные методы найма, обучения и вознаграждения персонала. В результате компании пересмотрели свою политику, изменили дизайн продуктов и улучшили бизнес-процессы. Короче говоря, обнаружили, что система Net Promoter может изменить их, и поняли, что, несмотря на простоту концепции, путь к созданию армии промоутеров как более тернист, так и более эффективен, чем они ожидали.
Я и мои коллеги имели честь работать со многими из этих компаний, в то время как они совершали свое путешествие по пути NPS. Были созданы форумы, конференции, сайты и онлайн-сообщества, ускорявшие обучение и стимулировавшие обмен лучшими практиками. В центре этого растущего бизнес-движения находился форум NPS Loyalty – добровольная организация, спонсируемая международной консалтинговой фирмой Bain & Company, которая в течение последних тридцати двух лет была моим профессиональным домом. Компании – члены форума встречаются несколько раз в год, обычно в головном офисе одного из участников (неполный список участников см. в таблице NPS Loyalty Forum). Эти встречи позволяют группе взаимодействовать с множеством участников команды принимающей компании: от СЕО и финансового директора до директоров по производству и специалистов по обслуживанию клиентов. Такое «перекрестное опыление» особенно ценно потому, что NPS оказывает существенное влияние на все функции и уровни организации.
Нас также поддерживала компания Satmetrix – еще один из первых наших соратников в разработке системы показателей и инструментов NPS, которая помогала нам организовать конференции. Эти конференции проходят два раза в год в США и в Европе. В первые годы их посетили более 3200 менеджеров. Помимо этого, мы разработали трехдневный курс с выдачей сертификата, и на момент написания этой книги он был представлен по всему миру: его получили более тысячи руководителей. Этот курс теперь доступен в интерактивном режиме.
Участие в форумах, конференциях и обучающих программах помогли мне понять эволюцию NPS от оценки к системе, а также многое другое. В действительности один из основных уроков, которому научились практикующие специалисты, заключался в том, что сила NPS простирается далеко за пределы темы, очерченной главным вопросом. Показатель дает отправную точку, но именно система помогает лидерам создать корпоративную культуру, вдохновляющую сотрудников становиться более клиенториентированными.
Главным, как уже ранее упоминалось, был вопрос: насколько вероятно, что вы порекомендуете?.. Эта формулировка была сокращенной версией более общего вопроса: хорошо ли мы с вами обращались? настолько ли хорошо, чтобы заслужить вашу лояльность? Сокращенная форма хорошо работала в большинстве компаний, то есть давала индикатор, надежно коррелировавший с поведением потребителей, хотя некоторые компании и обнаружили, что несколько измененная формулировка давала лучшие результаты. Однако в центре внимания должен быть не сам вопрос. В конце концов, ни одна компания не может рассчитывать на увеличение прибыльности только за счет проведения исследований, независимо от того как они будут проведены.
Итак, вопрос привел к разработке системы управления с тремя базовыми компонентами. Один из них – это категоризация клиентов на промоутеров, пассивных и детракторов на основании простого вопроса. Второй компонент – это создание легкого для понимания индекса, основанного на категоризации. Эти элементы образуют индекс чистой поддержки. А затем появляется третий основной компонент – выражение в этих терминах прогресса и успеха, мотивирующего всех сотрудников организации на действия, которые направлены на увеличение числа промоутеров и уменьшение числа детракторов среди ее клиентов. Иными словами, третий компонент – систематическое и целенаправленное изучение того, как использовать для проведения изменений оценки, полученные в результате обратной связи с клиентами. Именно так компания может улучшить свои результаты и проложить путь к величию. Именно это превращает NPS из индекса в систему.
Ниже представлен неполный перечень компаний, участвовавших как минимум в одном собрании форума NPS Loyalty.
Участники форума NPS Loyalty
Что вы найдете в этой книге
Первая часть книги описывает основную идею и начинается с описания удручающе широкого распространения недружественного отношения к клиентам и зарабатываемых с его помощью плохих прибылей. Здесь представлено происхождение NPS и подробно описаны результаты проведенных нами исследований; также объясняется и количественно подтверждается логическая взаимосвязь между NPS и ростом компании. Эта связь становится все более значимой и непосредственной по мере распространения сетевых инструментов коммуникации. В режиме реального времени клиенты получают доступ к информации о методах и результатах работы компании и таким образом еще плотнее усаживаются в кресло ее руководителя. В части I также рассматриваются способы измерения отношений клиентов. В ней рассказывается впечатляющая история компании Enterprise Rent-A-Car – создателя системы, которую я взял за основу модели NPS, – и в общих чертах намечены правила своевременного, точного и достоверного измерения такого эфемерного показателя, как чувства клиентов.
Часть II фокусируется на том, как компании-лидеры достигают выдающихся результатов с помощью системы NPS. В ней рассмотрен передовой опыт ведущих компаний и обобщены полученные ими уроки. Особое внимание уделяется фундаментальным изменениям, которые пришлось провести компаниям-лидерам для стимулирования культурного сдвига и создания армии промоутеров. Подобно тому как в трейлере к фильму освещаются его основные моменты, я анонсирую некоторые из этих уроков.
NPS – это гибкая, адаптируемая, открытая система. В ней настолько мало ортодоксальности, насколько это возможно для системы. Большинство компаний обнаружили, что шкала от 0 до 10 работает отлично, но она не единственно возможная. (Enterprise использует шкалу от 0 до 5.) Большинство компаний начинают вопрос со слов «насколько вероятно», именно так, как он приводится в нашей книге. Но некоторые нашли для себя более подходящую формулировку. Многие дали системе собственное название. У Schwab это «индекс поддержки клиентов»; у Thermo Fisher Scientific – «показатель лояльности потребителей»; компания Chick-fil-A использует название «процент восторженных фанатов».
Однако без трех фундаментальных компонетнов невозможно обойтись. Несмотря на гибкость, без них система NPS работать не будет.
1. Компании систематически должны выделять среди своих клиентов промоутеров и детракторов. Категории и соответствующая обратная связь должны быть понятны интуитивно не только аналитикам, но и сотрудникам, непосредственно работающим с клиентами, и эту информацию нужно систематически обрабатывать и доводить до сведения всей организации, чтобы сотрудники могли отслеживать свои результаты и понимать, как управлять ими. А иначе в чем смысл показателя?
2. Компании должны создать процесс обучения «замыканию контура» и его улучшения и встроить его в свою ежедневную работу. NPS не даст результатов, пока компании не начнут действовать на основе того, что они узнали, то есть пока не «замкнут контур» между знаниями и действиями. Процессы в рамках такого «замкнутого контура» должны быть не просто дополнением к основной работе, а неотъемлемой частью ежедневного управления компанией.