Страница 1 из 8

Искренняя лояльность. Ключ к завоеванию клиентов на всю жизнь

Райхельд Фред

Фред Райхельд, Роб Марки

Fred Reichheld with Rob Markey

The Ultimate Question 2.0:

How Net Promoter Companies Thrive in a Customer-Driven World

Научный редактор перевода Ирина Чичмели

Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс»

Эту книгу хорошо дополняют:

Клиенты на всю жизнь

Карл Сьюэлл

Маркетинг на 100 %: ремикс

Игорь Манн

Доставляя счастье

Тони Шей

Сарафанный маркетинг

Энди Серновиц

Предисловие партнера издания

Перед вами книга, которая может дать ответы на многие вопросы о том, как и зачем управлять лояльностью клиентов. Вы узнаете, почему правильный рост компании возможен только при увеличении лояльности ее клиентов, задумаетесь над тем, какие люди нужны для этого роста.

Вместе с тем эта книга заставит вас задуматься над тем, как вовлечь каждого сотрудника в процесс создания промоутеров, как добиться того, чтобы лояльность как стратегия стала реальностью на всех уровнях организации, как вознаграждать лидеров и что делать с теми, кто не разделяет стремления компании к лидерству в области лояльности. И чем больше вы будете погружаться в мир лояльности, тем больше вопросов будет возникать.

Мы в Финансовой группе «Лайф» уже шесть лет идем по пути создания целостной системы управления лояльностью, элементы которой описаны в книге. И с каждым новым шагом перед нами встают новые вызовы, на которые необходимо ответить. Часть ответов мы уже нашли: например, NPS стал для нас ключевым индикатором, при помощи которого мы сравниваем все свои отделения и бизнесы. Вторым индикатором для сравнения мы выбрали соотношение затрат и дохода (cost/income), потому что лояльность, не приносящая компании прибыли в долгосрочной перспективе, ведет к банкротству. Вместе с тем, чтобы подчеркнуть важность лояльности клиентов, мы пошли на очень жесткие меры: отделения с NPS ниже среднего в группе выбывают из соревнования, каким бы ни было у них соотношение затрат и дохода. В прошлом году команда – победитель нашего чемпионата в полном составе ездила на карнавал в Рио-де-Жанейро. Поэтому мотивация на победу у всех отделений очень сильная.

Еще один момент привлек мое внимание в этой книге – вопрос о лояльности сотрудников. Я полностью разделяю мнение автора о том, что невозможно добиться успеха в создании промоутеров и достижении правильного роста компании без правильных сотрудников – единомышленников, разделяющих ценности компании и готовых приложить максимум усилий для достижения ее целей. Но «правильных» людей не так много – по нашим оценкам, около 10 % населения страны. Как же их находить и привлекать на работу в компанию?

Для себя мы решили, что лучший способ для этого – ассессмент-центры, которые мы проводим уже в 113 городах России. Именно так мы можем уже на этапе отбора понять, действительно ли кандидат, который пришел к нам, будет сотрудником, создающим промоутеров. Или же, несмотря на отличные профессиональные характеристики, он, скорее всего, будет увеличивать количество детракторов, тем самым негативно влияя на долгосрочную прибыль компании.

Я также согласен с господином Райхельдом в том, что не стоит ждать мгновенных побед, начиная строить систему управления лояльностью клиентов. Конечно, будут и «быстрые выигрыши», особенно если удастся вовлечь в управление лояльностью сотрудников, непосредственно контактирующих с клиентами. Но ощутимые результаты, приводящие к улучшению финансовых показателей, вы получите только тогда, когда на всех уровнях компании будет создана особая культура, построенная на клиентоцентричных ценностях, и особая система управления организацией, позволяющая выявлять, реализовывать и масштабировать лучшие практики управления лояльностью клиентов. У себя в компании мы называем ее интегрированной оперсистемой, и она позволяет нам не только отслеживать результаты измерения NPS в каждом отделении, но и предпринимать реальные действия, направленные на повышение лояльности клиентов и сотрудников на основе этих данных.

Для нас, как и для автора этой книги, «NPS – это философия ведения бизнеса, система операционных методов и обязательства лидеров, а не просто очередной способ измерить степень удовлетворенности клиентов». Я приветствую всех, кто примет эту философию как стратегическое направление развития, и желаю им терпения и успеха на трудном, но единственно правильном пути – пути создания бизнеса, основанного на лояльности.

Моей жене Карен с любовью и преданностью

Предисловие

В этой книге рассказывается, как компаниям встать на путь правильного роста, – роста, который происходит потому, что клиентам и сотрудникам нравится то, что делает компания. И они искренне рекомендуют ее своим близким и знакомым. Это единственный вид роста, который может сохраняться на протяжении длительного времени. Приобретения, агрессивные ценовые стратегии, расширение продуктовых линеек, новые маркетинговые кампании и многие другие инструменты, входящие в инструментарий руководителя компании, могут дать быстрые результаты в краткосрочном периоде. Если же эти шаги не приносят в итоге удовлетворенных клиентов, то рост будет недолгим. То же относится и к доле рынка. Доминирующее положение на рынке часто обеспечивает компании конкурентное преимущество. Однако, если этот потенциал не используется для того, чтобы клиенты начали улыбаться, то ни это преимущество, ни доминирующее положение долго не продлятся.

В настоящее время эта концепция приобретает особый смысл на фоне охватывающей деловой мир «тихой революции». Эта революция, подобно многим другим, сотрясающим современный мировой порядок, черпает силы и ускорение в развитии инструментов социальных СМИ. Клиенты и сотрудники оставляют сообщения в блогах и Twitter, делятся впечатлениями в режиме реального времени. Этот информационный поток своими объемами превосходит тщательно подготовленный отделами рекламы и PR. Власть переходит из рук корпораций в руки тех, кто покупает ее продукты или услуги, и тех, кто работает на нее.

Для того чтобы выйти из этой революции победителем, бизнес-лидерам нужно найти способы мотивировать своих сотрудников на то, чтобы они старались сделать клиентов удовлетворенными. Большинство лидеров хотят, чтобы клиенты были счастливы; вопрос в том, как понять, что именно чувствуют клиенты, и как определить ответственность за полученные ими впечатления. Традиционные опросы по измерению уровня удовлетворенности для этого не подходят. В них содержится слишком много вопросов, они побуждают к анализу, а не к действиям. Финансовые отчеты тоже не годятся. Как мы увидим, стандартный бухгалтерский учет не позволяет отличить «хорошую прибыль» – а именно она дает возможность роста – от «плохой», которая тормозит его.