Страница 56 из 96
Но авторитаризм не менее опасен
Авторитаризм, характеризующийся тем, что мнение одного очень сильного и очень успешного индивидуума доминирует над остальными, при принятии инвестиционного решения может быть столь же опасен, как и коллективное мнение. Единоличные мнения легко приводят к авторитаризму и тирании. Компания особенно уязвима, когда все ключевые должности в ней занимает один и тот же человек. Но даже комитеты могут быть во власти сильного индивидуума, если другие отказываются бросать ему вызов. Люди, которые создали хеджевые империи, все из этой когорты уверенных в себе руководителей, работавших по принципу «разделяй и властвуй». Джулиан Робертсон, Джордж Сорос и Луи Бэкон не стали бы сверхбогатыми людьми, испытывай они недостаток уверенности в себе или лень. Как скромно сказал однажды Джимми Хоффа: «Я могу иметь недостатки, но быть неправым — не является одним из них».
Как бизнес-структуры, компании по управлению инвестициями и хеджевые фонды особенно страдают от последствий авторитаризма, поскольку результаты неудачных решений быстро отражаются на активах и доходах компании и выносят на поверхность все осколки межличностных отношений. Пока инвестиционный Мессия сохраняет свою способность ходить по воде, все прекрасно, но если он начинает тонуть, показатели его работы тут же укажут на это, и он может очень быстро потерять свой ореол. Недавно один мой знакомый молодой аналитик рассказал о том, что произошло в Circuits — крупном технологическом хеджевом фонде, который был создан и управлялся Сидом. Сид очень яркий, самоуверенный и трудолюбивый человек. В 1990-х годах в зените своей славы он показывал замечательную доходность, а в 2001 году он проявил чудеса инвестиционной реакции и начал «шортить» технологические акции, избежав тем самым резни. Однако он так и остался «медведем», утверждая, что бумаги сектора высоких технологий все еще слишком дороги и что нет никаких новых производственных циклов. В результате по уровню доходности Circuits опустился в нижние 25 % фондов, а его активы сократились наполовину.
Этот молодой аналитик (ныне уволившийся из Circuits) рассказал, что Сид подавил всякое инакомыслие на еженедельном совещании управляющих портфелем. Он сказал мне: «При работе в Circuits у вас есть четыре варианта. Вы соглашаетесь с Сидом — хорошо; Вы соглашаетесь с Сидом и делаете деньги — замечательно; Вы не соглашаетесь с Сидом и делаете деньги — не слишком хорошо; Вы не соглашаетесь и теряете деньги — Вы уволены». Очевидно, на совещаниях в 2003 году никто не бросил вызов пессимизму Сида в отношении его анализа фундаментальных факторов и не выступил против его видения рыночной конъюнктуры. Это была его компания, и он был настолько сильной личностью, что управляющие портфелем трепетали перед ним, а показатели его работы были настолько внушительны, что всякое инакомыслие было аннулировано. Фактически управляющие в этой компании исполняли роль эха, независимо от того, насколько «медвежьими» были представления Сида. Если кто-то выпадал из общего хора, он объявлялся еретиком и предавался анафеме.
Так что совещания в Circuits были примером не коллективного мышления, а авторитарного правления, которое, по моему мнению, как и диктатура, является хрупким и опасным. Пока диктатор благожелателен и прав, его правление эффективно и дает прекрасные результаты. Некоторые люди рассуждают примерно так: даже если такая система управления не идеальна, кого вы предпочтете иметь в качестве генератора решений? Парня, который заработал состояние за эти годы, или группу неопытных молодых людей? Однако я вижу ошибку Сида в том, что он не стремится отбросить предубеждения и создает атмосферу, в которой его сотрудники боятся не согласиться с ним. Это вредит производительности и быстро уничтожает инвестиционную группу. Это — очень плохой признак, когда на совещаниях, посвященных решению важных вопросов, звучит только мнение лидера, в то время как остальные участники остаются немыми. Лучшие управляющие, имеющие собственное мнение, уволятся из этой компании, оставив в ней одних подхалимов. Сид должен существенно снизить степень своего доминирования и постараться меньше говорить и больше слушать.
Никакого коллективного разума не существует
Тема коллективной тупости и того, каким образом собравшаяся в одном кабинете группа умных людей обычно приходит к глупым решениям, былазатрону та в опубликованном в конце 2003 года в журнале The Economist репортаже с обеда, состоявшегося на ежегодном симпозиуме Федеральной резервной системы в Джэксон-холяе. Этот симпозиум — самое престижное в мире собрание экономистов, приглашение на которое получают только сливки экономического общества. Алан Гринспен и председатели большинства центральных банков ведущих мировых держав проводят в его рамках дружеские встречи друг с другом и высказывают свое мнение по насущным вопросам.
Каждый год редакция The Economist организует обед, на который приглашается элитаучастников симпозиума, которых иначе именуют Бандой из Джэксон-холла. Во время обеда проводится опрос. (Результаты этих опросов подтверждают мою веру в то, что умные люди, будучи собраны в группу, приходят к неправильным заключениям. Таким образом, их можно считать мощным индикатором того, как не следует действовать.) На пике биржевого бума Банду из Джэксон-холла спросили: «Это — фондовый “пузырь”?» Они уверенно ответили — нет. В августе 2ООО года они исключили возможность рецессии в Соединенных Штатах, а в 2002 году они предсказывали, что краткосрочные процентные ставки не будут падать до 1 %. В августе 2003 года, когда евро стоил 1,1 долл., их спросили: «Упадет ли доллар до уровня 1,25 доллара против евро в течение следующего года?» И вновь экономическая элита ответила дружным «нет» всего с одним противоположным мнением. Четыре месяца спустя доллар упал до 1,26 долл. за евро, а затем, в 2004 году, — до 1,37 долл. Дело в том, что согласованное мнение лучших и наиболее ярких личностей обычно является неправильным.
Что касается меня, я думаю, что все это — веское доказательстве тому, что управлять деньгами следует единолично, с полной ответственностью за определенный ломоть капитала. Отрицательной стороной такого подхода является то, что одиночество усиливае! и без того тяжелое эмоциональное напряжение, связанное с управлением инвестициями, но в конечном счете принятие решений это индивидуальное действие. В некоторых случаях две личности могут функционировать как одна. Складывая один и один, иногда можно получить три. Но мой опыт подсказывает, что принимающая решение группа, состоящая более чем из двух человек, становится громоздкой, и в результате образуется интеллектуальный затор. В своем «Источнике» Эйн Рэнд писал:
...мышление — это атрибут индивидуума. Не существует такой вещи, как коллективный мозг... Соглашение, достигнутое группой людей, представляет собой только компромисс или среднее значение множества индивидуальных мнений... Первичное действие— процесс мышления— должен осуществляться каждым человеком в отдельности... Эту творческую способность нельзя передавать или взять, разделять или заимствовать. Она принадлежит отдельным индивидуумам.
Некоторые хеджевые фонды, имеющие трех или более руководителей, делят свой капитал на отдельные портфели и затем сводят результаты управления в единый отчет. Такая система может работать очень хорошо, пока между руководителями существует полное доверие. Принимающие решения менеджеры должны встречаться ежедневно, чтобы обсудить свои позиции и поделиться мыслями. Этот принцип работы может быть очень синергетическим, пока атмосфера не становится конкурентной или антагонистической по отношению к результатам друг друга. Каждый управляющий должен ориентироваться на общий, а не на индивидуальный результат. Аналитики компании не должны ничего знать о принципах разделения инвестиционного портфеля.
Среди партнеров должно быть понимание того, что если результаты работы партнера «А» долгое время находятся ниже среднего уровня, а партнер «С» управляет своей долей портфеля гораздо лучше, то капитал у «С» будет сокращен, а у «А» увеличен. Это старая истина. Конечно, не вызывает сомнения, что если отставание одного из партнеров продлится в течение очень длительного периода, то должна быть осуществлена переоценка его роли в компании. Я не думаю, что эта система будет работать, если интересы партнеров в зависимости от показателей их работы будут пересматриваться и перераспределяться ежегодно. Компании, которые пошли этим путем, утверждают, что данная система является более честной и эффективной. Но мои наблюдения показывают, что в конечном счете это обычно приводит к раскалыванию партнерства.