Страница 7 из 8
– А что считать заказом? В какой форме, кому и кто его должен направлять? Кто уполномочен заказчиком произвести заказ? И кто уполномочен от поставщика подтвердить заказ? В какие сроки и в какой форме производится подтверждение? И что будет, если заказали 20 наименований по 10 тыс. штук каждого, а подтвердили 10 наименований по 5 тыс. штук, 3 наименования – по 15 тыс. штук, а 2 наименования не подтвердили вовсе? Заказ состоялся или нет?
– В какой форме и в какие сроки будет производиться сверка остатков комплектующих на складе производителя с остатками в БД заказчика контрактного товара?
– В какой форме будет предоставляться, к примеру, packinglist – с указанием расклада товара по паллетам или общее указание количества паллет и их нумерация?
– Предусмотрели ли вы ответственность поставщика за правильное оформление отгрузочных документов? К примеру, одно и то же название комплектующих у поставщика подразумевает два вида комплектности. А для вас это важно, т. к. списание производится по каждой составляющей комплекта в от дельности, да еще и с разбивкой на разные готовые изделия. Значит, следует оговорить изначально уровень детализации комплектующих при оформлении документов.
И многое, многое другое. Все эти вопросы бесконечно обсуждаются исполнителями на своем уровне без какой-либо положительной прогрессии и конкретизации. Нередко именно эти "технические мелочи" существенно влияют на качество поставок. Поэтому, рекомендую изначально, на уровне руководителей компании договориться, что формализация всех технических вопросов будет обязательно оформлена в виде дополнительного соглашения в минимально разумный срок.
Цвет синий. Выстраивание внутренних бизнес-процессов
В главе X – более подробно об основных требованиях к процессному планированию. В данный момент оговорим основные моменты процесса планирования поставок. Данный процесс является одной из основных технологий управления бизнесом компании. В нем задействованы практически все основные подразделения. Поэтому его обязательно нужно описать с четким обозначением исполнителей, дат и форм предоставления, согласования и утверждения планов, а также механизма его корректировок. В том числе опишите ограничители на внесение изменений в планы поставок: если логисты обозначили, к примеру, полный цикл поставки по данному товару – 3 месяца, то это означает, что желание скорректировать его за 45 дней до даты поставки уже неприемлемо, независимо от ранга заявителя корректировки. Следовательно, нужно искать другие пути выхода из сложившейся ситуации.
Цвет белый. Расчет издержек
Эффективность каждой логистической комбинации, в конечном счете, рассчитывается в денежном выражении. Ошибочный путь – считать эффективность изменений по каждому звену в отдельности, т. е. в отдельности посчитать, к примеру, сумму предоставляемых поставщиком бонусов за объем партии в отрыве от затрат на хранение и стоимости денежных средств при создании сверхзапаса. Или произвести расчет вариантов транспортировки при изменениях объемов партии в отрыве от потребностей данных комплектующих при производстве ожидаемой в сезон партии товара. И вновь начинают свою борьбу эмоции и объективные возможности, ведомственные интересы и трезвый расчет. Кто победит на этот раз? Основным затруднением в этом споре оказывается, как правило, отсутствие сквозной математической методики моделирования всей цепочки поставок. В главе XI приведены примеры создания системы управления и прогнозирования издержек.
Цвет оранжевый. Формирование показателей
Как и на любом сложном техническом устройстве, так и на управленческой (логистической) модели должны присутствовать "датчики" – измерители того или иного процесса, а также установленные ограничители, т. е. "красные" сектора, которые характеризуют аномальные явления в логистических процессах.
Как правило, применяются три основных группы показателей:
– показатели издержек;
– показатели качества;
– показатели совершенства бизнес-процессов.
Данные показатели обязательно нужно выстроить в виде некоего дерева – вверху показатели, характеризующие всю цепочку поставок от начала до конца, а ниже – иерархия по бизнес-процессам и центрам ответственности. В последующих главах мы, при рассмотрении каждого процесса, обязательно будем рассматривать и описывающие его показатели. А в комплексе, видение "приборной доски" директора по логистике изложено в главе XII.
Ну вот, кубики сложился…
Глава III
Управление поставками при контрактном производстве
Логистика поставок запасных частей и управление товарными запасами на складах предприятия-производителя существенным образом отличается от логистики поставок готового товара для дистрибьютера. Комбинаторика логистики обеспечения производства гораздо сложнее и требует дополнительных технологий. В данной главе изложен опыт организации поставок при контрактном производстве.
Прежде всего определимся с термином – контрактное производство. В данном случае речь идет об организации производства товара по заказам конкретного дистрибьютора. При этом владельцем марки товара и технических условий его производства является данный дистрибьютор. Как правило, дистрибьютор сам определяет поставщиков основных компонентов данного товара. От производителя требуется в оговоренный срок произвести заданное количество товара с оговоренным качеством. Данный способ производства находит все большее распространение в нашей стране. Поэтому у директоров по логистике компаний-дистрибьюторов появляются новые задачи. Их компетенции становятся более универсальными и все больше приближаются к владению всеми технологиями по всей цепочке поставок.
Казалось бы, какая разница – поставлять на склады готовые товары или запчасти, расходные материалы и сырье для производства? Для ответа на этот вопрос обозначим основные отличия системы поставок для обеспечения производства от поставок готовых товаров.
1. Влияние неопределенности спроса. Если данный пара метр дистрибьютор нейтрализует одношаговым действием создания страхового запаса по каждому наименованию, то на производстве изменение спроса по одному товару вызывает потребность в анализе по целой группе наименований комплектующих, сырья и материалов (назовем их в дальнейшем – комплектующие).
2. Влияние неопределенности поставок. При поставках то варов имеется заранее известная разница между идеальной потребностью в товаре и минимальным объемом поставки, предлагаемым поставщиком. Цикл поставки также складывается только из цикла производства готового товара и цикла доставки. В производстве, помимо ограничителей самого производителя, существуют еще и неопределенности и ограничители поставщиков комплектующих, сырья и материалов. Причем, нередко, во-первых, ограничители поставщиков в разы превышают ограничители, принятые производителем, а во-вторых, у каждого поставщика они разные. Поэтому, при организации контрактного производства, заказчику товара приходится озадачиваться проблемой ведения и хранения остатков комплектующих.
3. Качество комплектующих. Поскольку при контрактном производстве заказчик, как правило, сам устанавливает номенклатуру и поставщиков комплектующих, следовательно, ему самому предстоит заниматься и проблемами качества исходных компонентов, следовательно, появляется еще одна неопределенность – качество производства комплектующих.
4. Мультивариантность товарного запаса. Если готовый товар имеет только одно предназначение, и при аналитике его товарные свойства учитываются как некая константа, то исходное сырье и материалы на производстве могут быть использованы как компоненты для нескольких видов товаров. Соответственно эта комбинаторика потребует дополнительного IT-обеспечения и особой технологии аналитики товарных запасов.