Страница 1 из 8
Евгений Викторович Панасенко
Логистика: персонал, технологии, практика
Предисловие
Книга «Логистика: персонал, технологии, практика» – изложение личного опыта, а не утверждений с претензией на научную работу. Теоретические основы логистики издаются и переиздаются достаточно давно. Но накопление практического опыта построения логистики, с учетом реалий бизнеса в нашей стране, еще только начинается. Одни менеджеры начинали свой путь логиста с внешнеэкономической деятельности и таможенных операций. Другие в совершенстве владеют транспортной логистикой. Третьи досконально изучили науку управления закупками и товарным запасом. А кто-то в совершенстве овладел складской логистикой. На получение компетенций в каждом из этих бизнес-процессов путем накопления собственного опыта требуется как минимум 3–5 лет практической работы по каждому направлению. Вот и посчитайте, каким должен быть возраст директора по логистике при условии, что его карьера прошла по всем ступеням! Ведь специфика работы директора по логистике как раз в том, чтобы понимать все эти составляющие и уметь выстраивать их в неразрывную цепь, уметь управлять ими максимально эффективно не только по отдельности, но и как целостным бизнес-процессом. Иначе, вы можете сделать максимально эффективным одно из звеньев в логистической цепочке, но при этом, резко вырастут затраты в последующих звеньях, возрастет количество ошибок и препятствий на пути продвижения товара к конечному покупателю. Таких примеров множество.
Данная книга содержит практические наработки, полученные автором как в процессе работы руководителем логистических подразделений в крупных компаниях-дистрибьюторах, так и в ходе консалтинга ряда крупных и средних компаний нашей страны. Многие разделы подготовлены с учетом 25-летнего опыта предпринимательской деятельности в различных сферах производства и услуг.
Книга состоит из 13 глав и обширного набора приложений, позволяющих формализовать практическую деятельность логистических подразделений.
Выражаю благодарность создателю и руководителю Таллиннской школы менеджеров Владимиру Константиновичу Тарасову. Его доктрина управления персоналом и практические навыки, полученные еще в юности, кардинально перевернули мое мировоззрение. Сам того не ведая, Владимир Константинович стал моим духовным вдохновителем при написании данной книги.
С чего начать?
Разделим проблемы нынешнего поколения директоров по логистике на объективные и субъективные.
Объективные. Отсутствие опыта и навыков построения именно логистических цепочек, а не отдельных звеньев. Как правило, нынешнее поколение директоров по логистике нарабатывали свои компетенции на конкретном звене логистического процесса – склад, ВЭД или транспорт. И нередко именно это не позволяет видеть весь процесс целиком. Не хватает именно опыта управления всей цепочкой. Недостаточно у российских менеджеров и опыта в постановке целей и умении планировать и управлять бизнес-процессами. Кактаковая, наука и школа логистики еще только начинает свое становление в нашей стране. В этом, мы отстали от развитых стран примерно лет на 20.
Субъективные. Недостаточно развитая инфраструктура в стране. Недостаточный опыт бизнес-планирования во многих компаниях в целом. Логистика не может работать сама по себе. Она является производственной частью компании. И основные показатели логистики задаются бизнес-планом компании, т. е. ее собственниками, а не директором по логистике.
Что же в данной книге вы найдете для себя такое, что поможет в решении ваших проблем?
Итак, вам предложили должность директора по логистике в крупной компании-дистрибьюторе. С чего вы начнете? Что нужно делать, чтобы ваше появление в компании стало значимым и было оценено руководством положительно?
1. Как определить свое место в компании?
Достаточно часто в компаниях не определено как таковое место логистики. Отсутствует формализованный функционал, разграничение зон ответственности, полномочия, механизм взаимодействия с другими подразделениями, а также основные показатели, по которым будет оцениваться эффективность вашего подразделения. Не определен также механизм наделения ресурсами и порядок отчетности за их использование. Для ответов на эти вопросы подготовьте Положение о департаменте логистики. Не относитесь к этому документу формально. Во-первых, в нем будет прописан и утвержден руководителем компании перечень основных бизнес-процессов, которые закреплены за логистическим подразделением. Во-вторых, данное Положение является основой для разработки соответствующих Положений об отделах департамента, штатного расписания, должностных инструкций для вас и ключевых сотрудников вашего подразделения. Станет понятной организационно-штатная структура и внутреннее взаимодействие подразделений департамента. В-третьих, появится основа для формирования бюджета логистики. Ведь ресурс нарезается на обеспечение установленных бизнес-процессов с закреплением за соответствующими центрами ответственности. В-четвертых, в Положении указываются конкретные показатели эффективности, которые характеризуют состояние дел в логистике. Эти показатели лягут в основу индивидуальных мотивационных показателей для вас и ваших менеджеров.
Обратите внимание также на необходимость закрепления функционального подчинения соответствующих подразделений в филиалах отделам департамента головного предприятия. Положение устанавливает своеобразную "вертикаль власти" в крупных компаниях с разветвленной региональной системой филиалов, что сыграет немаловажную роль во взаимодействии при организации поставок, товарном учете, выработке единых корпоративных стандартов качества, складских операций и т. п.
Основные показатели, которыми оценивают эффективность деятельности департамента логистики:
– показатель издержек;
– показатель качества;
– показатель производительности труда.
Пример Положения о департаменте логистики приведен в приложении 1.
2. Как избежать завышенных ожиданий?
Очень часто, при заключении контракта, руководство не может обозначить каких конкретно результатов оно ожидает от директора по логистике. Как правило, требования обозначаются в виде некоего образа "Я хочу, чтобы все было хорошо!" Казалось бы, подобная неопределенность на руку менеджеру – нет критериев, значит, нет и причин для недовольства. На самом деле, в этой ситуации заложена мина замедленного действия – что бы вы ни сделали, всегда найдется то, что вы сделать не успели или не смогли…
Предложите свои критерии и сроки их достижения. Начните с разработки и утверждения своей должностной инструкции и плана работ на ближайший год.
Классические зоны ответственности директора по логистике:
1. Организация физического товародвижения с нужным качеством.
2. Организация информационных потоков.
3. Организация документооборота.
4. Ресурсное планирование и управление издержками.
Научитесь не только достигать результатов, но и продавать свои достижения руководству и собственникам. Помните, вы постоянно будете находиться на стыке взаимодействия и интересов руководителей всех подразделений компании. Не все из них толком понимают, что вы делаете. При этом некоторые из них могут оказаться "лицами, приближенными к императору". Их информация о вашей работе может постепенно сформировать отрицательное мнение вокруг вашей деятельности. К сожалению, во многих российских компаниях распространено "кумовство". В сочетании с отсутствием четкого бизнес-планирования и объективной оценки деятельности подразделений, вас могут запросто "съесть" в любой момент… Но если вы сумеете показать свою эффективность на основании именно тех аргументов, которые интересуют руководство и собственников, и будете делать это с достаточной регулярностью, шансов "на выживание" у вас добавится. Научитесь удивлять свое начальство, преподнося каждый раз "изюминку", которая для них будет приятной неожиданностью. Всегда работайте на опережение. Не ждите, когда начальство запросит у вас отчет – предложите сами его заслушать. Это позволит вам выбрать комфортный для вас формат отчета. Но не забывайте о том, что каждый отчет должен иметь какую-то цель. Нет ничего более бессмысленного, чем поток бесцельной информации. Сформулируйте сами некие задачи, которые должно поставить перед вами руководство. И постройте отчет так, чтобы последнее слово сказал ваш руководитель. Но при этом, данное "слово" должно быть подготовлено вами, а не кем-либо другим… Свой опыт в стратегическом планировании логистики автор изложил в главе XIII.