Страница 9 из 15
Как становится понятно из этой модели, социальный предприниматель приходит к убеждению, что необходимо, «правильно» и возможно создать социальное предприятие для решения выявленной проблемы. Им движет сочувствие к обездоленным членам общества и ощущение, что подобное бедственное положение «неправильно» с моральной точки зрения. Именно эти чувства определяют «целесообразность» создания социального предприятия. Предприниматели верят в то, что могут успешно достичь своих целей, и получают поддержку у тех, кто разделяет их представление о лучшем будущем. Это создает «возможность реализации».
Именно эти идеи формируют намерение создать социальное предприятие. Намерение же, в свою очередь, позволяет предпринимателю выбрать успешную бизнес-модель, которая в итоге реализуется в новой компании.
Итак, социальными предпринимателями движут внутренние и внешние силы. Внутренняя мотивация связана с личными ценностями, вызывающими сочувствие к бедствиям других, и с уверенностью в собственных силах, основанной на прежнем опыте. Внешняя мотивация возникает из-за столкновения с социальной проблемой и уверенности в поддержке единомышленников. В совокупности эти силы дают социальному предпринимателю импульс к действию.
Кейс 2.1
Питер Фрэмптон, менеджер фонда Learning Enrichment Foundation
Миссия фонда Learning Enrichment Foundation (LEF) – создание программ и услуг, позволяющих гражданам вносить значимый вклад в социальное и экономическое развитие их сообществ.
Фонд LEF, располагающийся в самом бедном районе Торонто, ежегодно помогает тысячам людей. В частности, фонд организует центры по уходу за детьми, консультации по вопросам занятости, учит общаться с потенциальными работодателями, а также организует курсы английского для иммигрантов и действует как бизнес-инкубатор. ACE, работающий в рамках LEF центр занятости, изучает потребности местных работодателей в персонале и его обучении. Это позволяет скорректировать содержание постоянно проводимых в LEF тренингов для сотрудников. Ежегодно с помощью ACE находят работу тысячи людей.
В фонде LEF, задачей которого является экономическое развитие сообщества, работают 225 сотрудников на полной ставке и 60 – на неполный рабочий день, а его ежегодный бюджет составляет около 12 миллионов долларов.
Что заставило лично вас, Питера Фрэмптона, стать социальным предпринимателем?
Потребности нашего сообщества (как и множества других) значительно выше, чем может удовлетворить правительство. Более половины наших клиентов не могут воспользоваться государственными программами поддержки населения. Поэтому фонду необходимо искать новые возможности получения финансирования, чтобы помочь всем, кто обращается к нам за помощью. У LEF никогда не было «основного» источника финансирования. Это заставило нас изыскивать иные (подчас инновационные) средства для удовлетворения потребностей нашего сообщества.
Все проводимые нами программы отвечают потребностям местного сообщества и составляют часть «стратегии экономического развития района». Все направления нашей работы обеспечивают людям возможность обучаться тем или иным навыкам. Каждая часть организации работает в тесной связке с другими, что позволяет нам устраивать на работу многие сотни людей.
Что выи ваша организация делаете для развития социального предпринимательства и социальных предприятий?
В определенном смысле мы сами – социальное предприятие. Свыше 60 % нашего бюджета составляет выручка от платных услуг (например, от детских центров). Хотя большинство родителей получает субсидию, но, как только они уезжают в другой район, субсидия переезжает с ними. Поэтому нам приходится каждый день бороться за доверие своих клиентов. Чтобы иметь возможность предлагать широкий набор услуг (от ухода за младенцами и до поддержки детей с особыми потребностями и их родителей), мы должны иметь для этого и полномочия, и необходимый уровень профессионализма.
Обучение в нашем центре доступно клиентам, получающим государственную поддержку. Однако подавляющее большинство жителей нашего района (новые иммигранты, женщины и молодежь) не имеет права на субсидии. Мы предоставляем им обучение, а они оплачивают его по мере возможности в течение полутора лет после начала работы.
Кроме того, в рамках LEF мы организовали несколько общественных предприятий: деревообрабатывающий цех для молодежи, кухню, которая может накормить 1500 человек в день, и компьютеризированную службу технической поддержки, помогающую в работе не только LEF, но и ряду благотворительных организаций в Онтарио и Манитобе.
О каких успехах вы хотели бы нам рассказать?
Главный наш успех – это возможность помогать всему сообществу, а не только тем, кто имеет право на поддержку в рамках довольно ограниченных правительственных программ. Это было бы невозможно, если бы мы не приняли на вооружение предпринимательский подход. Он усиливает правительственную поддержку и позволяет постоянно работать над повышением степени интегрированности программ. Именно использование государственных рычагов и интеграции позволяет нам оказывать влияние на местном уровне, причем куда более значительное, чем могла бы оказать каждая из программ по отдельности.
Какой была самая большая проблема проекта и как вы ее преодолевали?
Думаю, что самая большая проблема как раз и является источником нашего успеха. Не имея основного источника финансирования, мы были вынуждены стать бизнесменами. И хотя нам достаточно сложно помогать всему сообществу без исключения (особенно в условиях дефицита финансов), понимание того, как интегрировать программы и использовать одни из них в качестве рычагов для других, позволило нам и дальше успешно работать.
Вторая большая проблема связана с маркетингом. Чтобы маркетинговые инициативы были успешными, необходимы значительные и постоянные инвестиции. Если вас со всех сторон окружают социальные проблемы, довольно сложно решаться на инвестиции. (Что лучше – купить еду голодным или продвигать компанию? Как и в обычной жизни, приоритет имеет насущная потребность.) В данном случае правильное решение – тихо и спокойно развивать наше дело.
Какой самый важный урок относительно социального предпринимательства вы получили?
Ключ к успеху в уверенности: ваша «предпринимательская деятельность» соответствует и миссии, и потребностям сообщества, которому вы служите. Вас всегда окружают отличные идеи и возможности, заслуживающие реализации, но способны ли они помочь местному населению? Это главный вопрос. Анализируя возможности, мы спрашиваем себя:
1. Соответствует ли возможность потребностям населения?
2. Позволяет ли она усилить или активизировать уже имеющиеся организационные мощности?
3. Можем ли мы потерять многое, начав реализовывать эту возможность?
В чем больше всего нуждается фонд для дальнейшего развития?
Нам необходима возможность потерпеть неудачу без особого ущерба и способность определить успех в контексте, уместном для местных условий. К примеру, наш деревообрабатывающий комплекс ежегодно уходит в минус. И с классической точки зрения это неудача. Однако из 120 человек, работающих на этой программе ежегодно (и попадающих к нам, к примеру, по решению суда), более 70 % возвращаются к учебе или находят постоянную работу. Если бы эта программа поддерживалась федеральным правительством, то в ней было бы разрешено участвовать не более 10 % из тех, с кем мы работаем сейчас. Мы считаем это большим успехом, и с нами согласны спонсоры, поддерживающие и финансирующие частный сектор.
Социальные предприятия существуют для удовлетворения местных проблем, с которыми не справляются ни правительство, ни частный сектор. Это дело по определению довольно сложное. Каждая неудача делает предприятие еще устойчивее и позволяет улучшить бизнес-модель. У компаний должна быть возможность спокойно пережить неудачу и поделиться выводами друг с другом. У них должна быть возможность протестировать (иногда по несколько раз) свои бизнес-гипотезы. Они не смогут ничему научиться, не имея гибкой и долгосрочной системы поддержки.