Страница 15 из 15
У социальных возможностей тоже есть свое «окно». Этим словом обозначается временной период, в течение которого социальный предприниматель может обеспечить максимум блага для своего потребителя до того, как возникнут обстоятельства, снижающие ценность услуги. Окно возможности может открываться каким-то событием, изменением политического режима и соответствующей ему политики, демографическими изменениями или появлением новой тенденции. Землетрясение на Гаити в январе 2010 года стало единственным, но мощным событием, открывшим окно возможности для социальных предпринимателей, которые решили помочь жертвам стихийного бедствия. Решение администрации Рейгана прекратить в 1980-х правительственное финансирование интернатов для умственно отсталых (в результате чего многие из них буквально оказались на улице) дало социальным предпринимателям возможность разработать новые методы помощи таким людям. Тенденция к повышению количества американских семей с одним родителем создала возможности для удовлетворения потребностей как родителей-одиночек, так и их детей. Окна социальной возможности могут закрываться после того, как определенная потребность удовлетворена и ее место занимают новые, когда выявленная тенденция иссякает или меняет направление при изменении политического режима или когда определенная точка зрения более не считается верной.
Социальные возможности похожи на возможности для бизнеса также и тем, что они должны обеспечить предприятию, которое их реализует, финансовую устойчивость. Социальные проекты не обязаны получать прибыль, но должны зарабатывать хотя бы на покрытие своих расходов, а в идеале – иметь какие-то излишки. Если социальное предприятие является коммерческим, то здесь между социальным предпринимательством и обычным бизнесом нет никакой разницы и наше рабочее определение возможности может работать для обоих типов предпринимательства.
Разобравшись с определением, мы можем переключиться на оценку идеи. Главное здесь – систематизировать процесс оценки так, чтобы его можно было повторять. Однако понятно, что гарантированно предсказать успех идеи до начала ее реализации попросту невозможно. Предпринимательство – органический, а не механистический процесс. Дорога из точки A в точку В довольно извилиста, и предприниматель прокладывает рельсы прямо перед идущим поездом. Учтя это, мы можем перейти к изучению некоторых инструментов, помогающих предпринимателям разобраться, содержится ли в идее реальная возможность. А значит – снизить риски.
Инструменты оценки возможности
Инструменты, предназначенные для оценки идей и определения их потенциала, обычно делятся на две обширные категории: 1) оценивающие внутренние и внешние контексты, в рамках которых действует компания, а также материальные и нематериальные ресурсы (необходимые и доступные); и 2) дающие комплексную оценку привлекательности идеи по нескольким критериям: отрасль, рынок, экономика, конкуренция, менеджмент и личные цели предпринимателя. Давайте посмотрим, как можно применить их в бизнесе и социальном предпринимательстве.
Сканирование среды, часто называемое SWOT-анализом, – широко распространенный инструмент оценки идей. Обычно он описывается в книгах как способ обоснования концепции, предлагаемой в бизнес-плане. Предприниматель может сопоставить с предлагаемыми идеями как сильные и слабые стороны деятельности предприятия, так и угрозы и возможности со стороны внешней среды, в которой оно работает.
Сильные и слабые стороны включают в себя набор навыков предпринимателя и/или его команды, организационную структуру, доступные ресурсы и т. д. Зачастую они совпадают – как заметили еще древние греки, самая сильная черта человека может оказаться и его ахиллесовой пятой. Список угроз и возможностей в рамках заданного контекста может значительно различаться для разных компаний – изменения могут происходить в отрасли, экономике, политическом ландшафте, законодательстве, на рынке и т. п. Предприниматель должен подумать о непредвиденных обстоятельствах и о том, сможет ли предприятие выжить, если изменится контекст. Опять же, определенные события могут одновременно таить в себе как возможность, так и угрозу.
Полный SWOT-анализ не должен ограничиваться перечислением сильных и слабых сторон, возможностей и угроз. Он должен также описывать их взаимодействие. Например, каким образом определенная сильная сторона может использоваться для избегания возможной угрозы или реализации возникающей возможности? Во многом на аналитической модели SWOT основана модель анализа Outside-In/Inside-Out «снаружи внутрь / изнутри наружу». Она оценивает потенциал превращения идеи в практическую возможность, изучая влияние внешнего окружения (определяемого как «общая среда» и «отраслевая среда») на компанию и ее внутреннюю способность к действию. В анализ общей среды «снаружи внутрь» входят следующие факторы: политические/юридические, социально-культурные, макроэкономические, глобальные и технологические. Отраслевая среда принимает во внимание пять конкурентных факторов модели Портера: новые конкуренты в отрасли, продукты или услуги, способные заменить те, что производит анализируемое предприятие, конкуренция, влияние поставщиков и покупателей. Все эти факторы будут оказывать положительное или отрицательное влияние на привлекательность и устойчивость идеи.
Анализ «снаружи внутрь» говорит нам, какую форму должны иметь возможности, однако это лишь половина оценки. Нам нужно понять, в какой степени предприниматель и предприятие способны донести идею до рынка. Требуется оценка внутренних ресурсов (материальных и нематериальных) и способностей (навыков и ключевых компетенций). Результаты анализа «снаружи внутрь» и «изнутри наружу» можно объединить и оценить с помощью обычного SWOT-анализа.
Основу более сложных инструментов оценки возможности можно найти в трудах исследователя и преподавателя предпринимательства Уильяма Д. Байгрейва. Он разработал набор оценочных критериев, позволяющих определить степень «привлекательности» идеи, и описал профиль каждого из них. Таким образом, Байгрейв создал своеобразный спектр – от минимального до максимального потенциала, внутри которого производится оценка каждого критерия. К примеру, высший приоритет для критерия «Потребители» – «Доступный. Делает заказы на покупку» означает максимальный потенциал по этому критерию, а «Лояльный к конкурентам или недоступный» – минимальный. Байгрейв выделил семь основных зон оценки: «Отрасль и рынок», «Экономика в целом», «Результаты», «Конкурентное преимущество», «Управленческая команда», «Личные критерии» и «Стратегическая дифференциация». Каждой из них соответствует несколько критериев. К примеру, «Отрасль и рынок» включала в себя критерии «Рынок» (который затем делился на ряд групп – «Потребители», «Преимущества», «Дополнительная ценность» и «Срок жизни продукта»), «Структура рынка», «Размер рынка», «Темпы роста рынка», «Емкость рынка», «Достижимая доля рынка» и «Структура затрат». Получился довольно подробный инструмент для оценки бизнес-возможности.
Тиммонс и Спинелли адаптировали модель Байгрейва в инструмент, названный ими QuickScreen. В нем также собрана группа критериев с указанием самого высокого и самого низкого из возможных значений каждого. Однако QuickScreen, как следует из имени, предполагает более прямолинейный подход. В нем имеются всего три основные зоны оценки: «Вопросы, связанные с рынком и прибыльностью», «Преимущества относительно существующих и потенциальных конкурентов» и «Вопросы создания ценности и практической работы». Параметры каждого критерия более кратки и точны. К примеру, один из критериев оценки рынка и прибыльности носил название «Потребность/желание/проблема/болевая точка». Высшей его точке соответствовала «выявленная» нужда, а низшей – «неопределенная». Также QuickScreen допускает более широкие диапазоны среднего и низшего значений для некоторых критериев. И наконец, он позволяет предпринимателю рассмотреть «Общий потенциал» идеи и принимать решения «Делать», «Не делать» или «Делать при условии».
Конец ознакомительного фрагмента. Полная версия книги есть на сайте ЛитРес.