Страница 48 из 60
Рынок труда предъявляет все более высокие требования к сотрудникам — помимо образования работодатели требуют и опыта работы, и достижений, и специальных дополнительных знаний. Для того чтобы найти мало-мальски приличную работу, кандидату уже недостаточно быть специалистом в какой-либо одной области, он должен обладать широким кругом знаний и компетенций. Подобно этому и к компаниям предъявляются рынком все более высокие требования, и узкая специализация все реже становится преимуществом, порой обращаясь в недостаток. Одного корневого преимущества становится недостаточно для успеха — компаниям приходится наращивать компетенции в новых областях
Не забывайте о ресурсах
Однако, смело смешивая стратегии, не стоит забывать, что ресурсы у компании ограниченны. Какими бы привлекательными ни выглядели новые идеи, новые товары, новые регионы или рыночные ниши, у компании может не хватить ресурсов для охвата новых направлений. Причем материальные ресурсы в этом вопросе — далеко не всегда главная проблема. Главным ограничением для компании становятся квалифицированные кадры. Особенно остро эта проблема стоит в России, стране самоучек в бизнесе. Поэтому компаниям крайне редко удается сменить стратегический курс. Даже самые успешные предприятия порой оказываются успешными в чем-то одном и выглядят совершенно беспомощно перед лицом новых задач. Ведь смена стратегической ориентации не ограничивается принятием правильных решений — сотрудникам приходится менять образ мышления и осваивать новые компетенции, а это очень непросто и никогда не происходит быстро.
Приведу два примера из личной практики — в чем-то противоположных, а в чем-то очень схожих. В одном случае компания привыкла выпускать «качественный» продукт и очень этим гордилась (хотя по качеству он все равно уступал зарубежным аналогам). Между тем рынок требовал снижения цен на продукт, пусть даже в ущерб качеству — в восприятии потребителя наши изделия, как и товары конкурентов, давно стали «бюджетными» и «недорогими, но практичными». Но когда я попытался запустить проект по выпуску продукта с низкой ценой и приемлемым качеством, я столкнулся с сопротивлением на всех уровнях — от технологов до менеджеров по продажам. Они считали, что малейшее снижение планки качества «разрушит репутацию компании». Хотя на самом деле репутации компании куда больше вредили ее ничем не оправданные высокие цены — качество было все равно хуже, чем у импорта, ничего уникального в товаре не было, и никакого объяснения завышенной цене ни дистрибуторы, ни конечные потребители не видели.
В другом случае я, наоборот, выводил из ассортимента бюджетный продукт, дешевый и некачественный, мода на который стремительно проходила. Когда-то компания начинала свою деятельность с продажи данного продукта, привыкла работать с ним, лет десять назад он приносил неплохую выручку. Но полные аналоги данного продукта давно продавали все конкуренты, цена (и маржинальная прибыль) резко упала, качество продукта заметно ухудшилось. Более того, потребители, столкнувшись пару раз с очевидной недолговечностью этого решения, стали переключаться на другие — красивые, практичные, пусть и чуть более дорогие изделия. Тренд был очевиден — потребительский спрос смещался в сторону более качественного товара. Дело было в разгар кризиса, поддерживать широкий ассортимент по обеим товарным группам компании было не под силу, от чего-то нужно было отказываться. Я принял очевидное решение отказаться от бюджетного сегмента, инвестировав высвободившиеся оборотные средства в более качественный товар. Сотрудников охватила настоящая паника. Они не могли себе представить, как можно жить дальше, не продавая старый, добрый дешевый товар, хотя никто, включая финансового директора, не мог ответить мне на вопрос, как можно профинансировать закупки нового товара, не выводя старый. Пришлось проявить твердость и настоять на своем решении — как позже выяснилось, совершенно правильном.
Заметьте — в обоих случаях речь не шла о революционных стратегических преобразованиях. По сути, это была рутинная адаптация ассортимента к требованиям рынка. Однако она вытолкнула сотрудников из привычного комфортного русла и заставила смотреть на себя, свою продукцию, свою компанию под другим углом.
А теперь представьте, что вы решили радикально сменить направление. Готовы ли ваши сотрудники к таким переменам? Достаточно ли у вас квалифицированных кадров для осуществления задуманного? Как вы будете смягчать напряжение внутри коллектива, которое неизбежно возникнет?
Например, квалифицированный повар может приготовить и дешевый салат, и дорогой. Но высокая кухня и бюджетный общепит предусматривают различное отношение к издержкам и себестоимости. Повару, привыкшему не считать отходы и заботящемуся только о качестве товара, будет очень сложно переключиться на выпуск дешевого продукта, где все обрезки должны идти в дело.
Технологу, привыкшему работать с качественными европейскими компонентами, будет очень трудно переключиться на китайские или российские. Сотруднику отдела персонала нелегко будет перестроиться с «потокового» набора дешевой рабочей силы на подбор эксклюзивных кадров (и наоборот). Механику, привыкшему обслуживать автопарк российского производства, может, как ни странно, оказаться трудно работать с иномарками — они требуют другого подхода.
Противоречия
Смешивая стратегии, не нужно забывать, что некоторые их элементы очень плохо смешиваются между собой. Например — эксклюзивные свойства товара и низкая цена (то есть и низкая себестоимость). Внедрение параллельно стратегии дифференциации и лидерства по издержкам хорошо работает только тогда, когда вы постоянно разрабатываете и ставите на поток новые продукты со все более низкими ценами. То есть суть дифференциации, отличия от других, заключается именно в низких ценах. А если корень вашей дифференциации в технических инновациях, совместить их с лидерством по издержкам очень сложно. Инновации подразумевают инвестиции и риски, которые должны быть оплачены более высокой прибылью от продажи новинок.
Идея фокусирования часто подразумевает высокую степень кастомизации, то есть адаптацию продукта или услуги под требования небольшой, но выгодной группы клиентов. Например, тюнинг автомобилей подразумевает создание уникальных экземпляров под индивидуальные требования заказчиков. Однако это плохо сочетается с низкими издержками.
Ваши стратегические инициативы должны быть понятны не только вашим сотрудникам, но и вашим клиентам. Смешивая стратегии, компания не должна потерять лицо — потребители должны по-прежнему ясно понимать, что они могут у вас купить, какого качества и по каким ценам.
Вывод
С одной стороны, вы не можете двигаться во всех направлениях одновременно. Выбор базовой конкурентной стратегии позволяет вам сфокусироваться на приоритетных задачах и сконцентрировать усилия менеджеров компании на их решении.
В то же время мир постоянно меняется. Конкуренция растет, бросая вам все новые вызовы. Возможно, в какой-то момент вам станет тесно в рамках одной конкурентной стратегии, возможно, она перестанет обеспечивать вам наличие долгосрочного конкурентного преимущества. В этом случае вы можете и даже должны начать экспериментировать, выходя за узкие рамки представленных выше трех стратегических концепций. Вы можете смешивать их в любых пропорциях, пока не добьетесь идеальной «рецептуры» для вашего бизнеса и вашего рынка. Главное — не забывать о трех вещах:
• У сотрудников должно быть четкое, ясное и однозначное понимание, куда движется бизнес
• Компания должна иметь свое рыночное лицо и отличаться в глазах потребителей от конкурентов
• Ресурсы предприятия ограничены, и вы не можете решать одновременно несколько сложных, и тем более — противоречивых задач.
Глава 11
Подчиненные стратегии
На первый взгляд может показаться, что в этой книге слишком подробно разобраны вопросы продаж и маркетинга и слишком мало — вопросы производственной стратегии, логистики, финансовой стратегии и так далее. Это сделано сознательно, по двум причинам.