Страница 47 из 60
Лидерство по издержкам
Лидерство по издержкам подразумевает, что компания сумеет за счет каких-либо ресурсов (ноу-хау, автоматизация, уникальный доступ к дешевым сырьевым или трудовым ресурсам, эффект масштаба и т. д.) добиться существенного превосходства перед конкурентами по себестоимости своего товара. Это преимущество может быть пущено на повышение доходности предприятия или увеличение его рыночной доли.
Как правило, эту стратегию выбирают предприятия, работающие на старых, устоявшихся рынках, где сложно добиться ощутимого превосходства в продукте. Лидерство по издержкам, как правило, подразумевает большой объем продаж, так что такая стратегия больше подходит средним и крупным компаниям.
Например, первые западные компании, перенесшие производство в Азию или Африку, получили существенные рыночные преимущества — рабочая сила там была очень дешевой, и компании с высокой долей ручного труда в себестоимости могли далеко оторваться от конкурентов. Одежный и обувной рынки, к примеру, знают много историй успеха, связанных с такой стратегией. Правда, конкуренты недолго наблюдали, как их обходят, и тоже устремились в беднейшие страны в поисках дешевого труда.
Традиционные лидеры по издержкам часто экономят на маркетинге, среди компаний с такой базовой стратегией не так много известных брендов. Точнее, порой они становятся известны, но не благодаря рекламной кампании, а за счет низких цен — как известно, низкие цены очень хорошо рекламируют сами себя. В России одним из ярких примеров успешного применения стратегии лидерства по издержкам стала сеть «Магнит».
Для многих компаний лидерство по издержкам — единственно возможная стратегия. В качестве примера можно назвать китайских производителей сотовых телефонов, продающих их под собственными марками. У них нет ресурсов на разработку уникальных технологических решений, мощностей для выпуска высококачественного продукта, средств на создание транснационального бренда. Стратегия фокусирования тоже подходит им плохо, так как на рынке сотовой связи не так уж много привлекательных ниш. В итоге им не остается ничего другого как копировать наиболее удачные идеи европейских и американских конкурентов, максимально удешевлять их и продавать любителям получить все сразу и по низкой цене.
Лидерство по издержкам не нужно путать с концепцией низких цен. Не каждый дискаунтер обязательно имеет самые низкие издержки. Например, компании «Техносила» и «Эльдорадо» некоторые время назад сошлись в кровавой рекламной схватке за самую низкую цену на полке, к удовольствию пользователей Интернета — те радостно выкладывали в Сеть фото висящих точно друг напротив друга рекламных щитов двух пикирующихся компаний. Однако это не означает, что компании стремились к экономии на всем — эта битва развивалась, скорее, в поле маркетинга, а не экономики, два бренда воевали за сознание потребителя, а не за затраты. Целью было формирование имиджа компании с низкими ценами, а не низкие цены как таковые. В сегменте бытовой техники вообще быть лидером по издержкам очень непросто — здесь почти невозможно стать «Магнитом», открывая крошечные магазинчики в небольших населенных пунктах и экономить на отделке торгового зала. Похожим путем в свое время шла «Евросеть» — благодаря агрессивной рекламе сеть создала репутацию компании с низкими ценами, хотя в реальности дешево продавались лишь некоторые знаковые модели, а на всех остальных товарах компания вполне прилично зарабатывала.
Стратегия лидерства по издержкам должна быть четко продумана и подкреплена реальными возможностями сэкономить. Например, в США и Западной Европе авиакомпании-дискаунтеры действительно могут сэкономить на ключевых статьях затрат. Они летают только из аэропортов «второго эшелона» и прилично экономят на аэропортовом обслуживании. Самолет зарабатывает владельцам деньги только тогда, когда находится в небе, поэтому время его пребывания на земле сводится к минимуму. В российских же аэропортах фактически отсутствует конкуренция на обслуживание воздушных судов и поставки топлива, поэтому дискаунтеры закупают эти услуги по тем же ценам, что и обычные компании. До тех пор, пока ситуация в российских аэропортах не изменится, формат авиадискаунтера в нашей стране не приживется. Банкротство SkyExpress и «Авианова» — тому свидетельство.
Стратегия лидерства по издержкам подразумевает постоянную борьбу за каждый рубль. Лидером по издержкам нельзя быть наполовину. Это трудный хлеб, поскольку какие бы низкие цены вы ни держали, рано или поздно кто-то сумеет предложить цены еще ниже. Возможно, в будущем подобный шаг сведет этого конкурента в могилу, возможно, он сделает это от простого неумения просчитывать экономику предприятия, но в краткосрочном периоде вам придется отвечать на вызов и еще больше опускаться в цене.
При этом работа с низкой наценкой подразумевает очень четкое соблюдение объемов продаж. Ведь малейшее отклонение выручки от плановой утянет компанию в зону убытков — у нее нет «подушки безопасности» в виде высоких наценок. Чем больше доля постоянных издержках в затратах вашей компании, тем труднее будет удерживать низкие цены.
Некоторые компании пытаются использовать свое лидерство по издержкам не для увеличения продаж, а для роста прибыли. Однако в кризисную эпоху, кончится которая, судя по всему, нескоро, ценовые войны принимают характер затяжных, и компаниям приходится постоянно пересматривать принципы ценообразования, чтобы просто остаться на плаву. Поэтому возможность снизить издержки приходится почти сразу перекладывать в цены.
Вывод
Стратегия низких цен — очень трудный путь, поскольку требует постоянного, неусыпного внимания к мелочам. Вам нужно предложить существенную разницу в цене вашим клиентам, а значит, вы должны добиться существенной разницы в издержках с конкурентами. Но главная проблема — идея снижения цен в борьбе за кошелек потребителя приходит в голову слишком многим.
Истина где-то посередине
Наблюдая процессы, начавшиеся в бизнесе и вследствие кризиса, и вследствие бурного развития технологий, я все больше прихожу к мысли, что в будущем концепция четкого следования одной базовой стратегии отомрет. Уже сейчас учебники по менеджменту осторожно рекомендуют придерживаться одной базовой стратегии, но «с элементами других». На свободных рынках с открытой конкуренцией трудно выжить, всю жизнь оставаясь в одном русле. В условиях стагнации экономики компании по всему миру пытаются максимально широко раскинуть сети, пытаясь одновременно быть и эксклюзивными, и дешевыми, и специализированными, и массовыми. Куда бы вы ни направились, везде вас ждет жестокая конкуренция.
Большинству компаний приходится сращивать две (или даже все три) базовых стратегии, смешивая их в тех или иных пропорциях. Чаще всего смешению подвергаются стратегии дифференциации и лидерства по издержкам — компании одновременно делают ставки на умеренную инновационность (новые продукты, но не радикально отличающиеся от традиционных, и только в массовых сегментах) и снижение издержек (а за ними — цен). Например, производители бытовой техники постоянно усовершенствуют свою продукцию (хотя революционных технологических прорывов давно видно не было) и обязательно держат в ассортименте бюджетные модели.
Некоторые компании делают больший упор на цены и издержки, чем на инновации, хотя без обновления ассортиментного ряда в наше время на рынке долго не удержишься. Например, даже в самых недорогих столовых, куда бегают обедать рядовые клерки со скромными запросами из соседних офисов, нужно постоянно обновлять ассортимент, так как и клеркам рано или поздно надоест питаться одними и теми же блюдами, даже при самых низких ценах.
Порой к двум базовым стратегиям добавляется третья — компании создают отделы, подразделения, а порой и дочерние компании по работе с нишевыми продуктами или узкими рыночными сегментами. Компании стараются закрыть любые рыночные потребности — от индивидуального выпуска на заказ до массового производства с низким качеством. В конце концов, кризис кризисом, а задачи роста для бизнеса никто не отменял, и главные менеджеры компаний ищут возможность заработать повсюду.