Страница 5 из 6
ную систему показателей . Так можно и надорваться,
и бросить благое дело, едва начав . Все эти рекомендации
надо использовать упрощенно . Например, не вводить
все рассмотренные показатели одновременно . Начните
просто с объемов продаж . Так будет проще . Мы тоже
пришли ко всему постепенно, а сейчас используем
систему из многих показателей, потому что отлично
понимаем принцип работы каждого из них, и умеем
с ними обращаться .
Начинайте с малого, с тех показателей, к которым
привыкли . Как только вы поймете, что с ними разобра-
лись, вашу систему нужно дополнить, — вводите новый
показатель . Точно также — постепенно — начинайте
работать со срезами . И не старайтесь внедрять всю
систему продаж сразу после прочтения книги, дайте
информации улечься, чтобы не было каши в голове .
И дальше, шаг за шагом, ступенька за ступенькой,
начните процесс внедрения . Не бегите семимильными
шагами, так можно и расшибиться .
38
Глава 1 . Семь базовых принципов
Теперь поговорим о подведении итогов планиро-
вания . План продаж состоит из трех документов . Пер-
вый — итоговая цифра плана, разложенная по срезам .
Она включает личные планы продавцов (сколько при-
были должен принести каждый), планы по товарным
группам (какое количество основных и сопутствующих
товаров вы хотите продать) и возможные планы по по-
ставщикам . Эта цифра — деньги, которые вы хотите
заработать по итогам периода планирования . Второй
документ — список ресурсов, то есть список того, что
вам нужно, чтобы выполнить план . Это деньги, коли-
чество продавцов в торговой точке, рекламные объяв-
ления и т .д . Исходя из списка ресурсов, вы составляете
третий документ — список действий . Действия — это
самое важное . Не будет третьего документа, не будет
его исполнения, не будет результата .
Фактически в вашем бизнесе вам единовременно
предстоит реализовывать три вида деятельности: теку-
щую, проектную и стратегическую . Текущая деятель-
ность — это работа с клиентами, продажи, закупки и т .д .
Она длится непрерывно и не имеет четких контрольных
точек . Проектная — реализация стратегических планов,
направленных на развитие бизнеса . Она выглядит так:
начало–процесс–конец–результат . Всю вашу стратеги-
ческую деятельность предстоит реализовывать на фоне
непрерывной текущей (операциональной) (см . рису-
нок ниже) . Выбирать направление, ориентироваться
40
Глава 1 . Семь базовых принципов
«по солнцу» или «по звездам» вам нужно будет, непре-
рывно двигаясь . Иначе пойдете ко дну .
Пересматривать свой путь, анализировать соответ-
ствие выбранной нише, планировать открытие новых
торговых точек и увеличивать эффективность уже
имеющихся, пересматривать ценовую политику и т .п .
лучше через определенные промежутки . Раз в месяц или
раз в квартал назначайте собрания с руководителями
компании и обсуждайте эти вопросы . Так вы достигнете
удвоения прибыли . И, конечно, не стоит заниматься
компанейщиной в духе «всех сняли с продаж, и давай
дружно рекламой заниматься» .
42
5
Касание! Еще одно!
Сколько можно и зачем
это нужно?
Касание — это каждый ваш контакт с клиентом: звон-
ки, встречи, переговоры, посещения сайта . Касанием
может быть и открытка, факс, информационное пись-
мо, какой-то подарок или e-mail .
Чем чаще вы касаетесь вашего клиента, тем
больше ваш объем продаж при условии со-
блюдения ряда правил. Главное из них: каж-
дый контакт должен иметь некоторый инфор-
мационный повод. В идеале касание должно
происходить минимум один раз в неделю.
Как это происходит обычно? Менеджер по про-
дажам, не слишком уверенный в себе, звонит клиенту
и говорит: «Здравствуйте, меня зовут Роман, можно
Глава 1 . Семь базовых принципов
ли с вами поговорить? Можно, точно? Можно . Вот,
я бы хотел предложить вам сотрудничество с нашей
компанией . Я вас точно не отвлекаю? Ну, извините,
позвоню в следующий раз . Да, да, извините» . И потом
он говорит руководителю: «Ну, они не хотели с нами
сотрудничать» .
Этот менеджер необязательно плохой . Он, может
быть, даже хороший . Просто он неуверен в себе .
В этом случае цена такого ошибочного поведения
очень высока, ведь процент заключения сделок по таким
звонкам — минимальный .
Какие выводы можно сделать? Либо изменить ал-
горитм звонка, либо сказать себе: «Если клиент в пер-
вый раз сказал “не нужно”, еще не значит, что ему это
не нужно на самом деле» .
Необходимо больше касаний: позвонить второй раз,
отправить письмо, пригласить на семинар и т .д .
Касания должны выстраиваться в цепочку — это
шаги в вашем цикле сделки от первого контакта с кли-
ентом до первых денег, то есть до момента оплаты .
Продолжительность цикла сделки зависит от от-
расли . Одни компании говорят о сроке 1–2 недели . По-
сле замера выясняется, что цикл составляет 8 недель,
44
5. Касание! Еще одно! Сколько можно и зачем это нужно?
а то и все 12 . Важно понимать: иметь столь продолжи-
тельный цикл сделки — крайне нежелательно . Такая
длительность означает, что скорость привлечения денег,
скорость оборачивания денег очень низкая . В таких
ситуациях нужно понять, сколько требуется касаний
клиента, чтобы сократить цикл сделки и увеличить
конверсию .
Сокращение цикла сделки позволит
увеличить оборот
Как это можно сделать?
Можно настроить менеджеров по продажам на по-
вышение результативности, чтобы на каждом этапе
у менеджера по продажам была цель . Например, цель
звонка — назначить встречу, а не просто поговорить
и что-то узнать . Цель промежуточного предложения —
коммерческое предложение . Цель встречи — продажа .
Рассмотрим пример . Компания производит, напри-
мер, гидромассажные ванны . Отдел продаж, выстроен-
ный по предлагаемой методике, привлекает 9–10 новых
клиентов каждую неделю . По каждой новой сделке
руководитель отдела продаж отслеживает историю
взаимодействия с клиентом и спрашивает у менед-
жера: «Так, когда ты начал общение с этим клиентом?
Когда был первый звонок?» Потом: «Сколько раз ты
45
Глава 1 . Семь базовых принципов
ему звонил?» Затем: «Сколько раз ты с ним встречался?
Что мы ему отправляли?» Эта компания ведет учет
своей деятельности, всех звонков, встреч и поставок
и грамотно использует имеющуюся информацию, вы-