Страница 3 из 7
другом.
Во-первых, проблемы.
Мы склонны обещать слишком много. Желая предоставить хорошее обслуживание,
мы зачастую обещаем что-нибудь нереальное. А потом, когда у нас не получается
задуманное, наши клиенты разочаровываются – по праву.
Это наша собственная вина. Мы подняли их ожидания слишком высоко и не сдержали
своего слова, так что нечего удивляться недовольству покупателей. Совершенно не важно,
что наши намерения были искренними. Факт тот, что мы этого не сделали.
Мы должны установить высокие, но реалистичные ожидания того, какой уровень
сервиса мы можем предоставить. Потом мы должны сделать все, что обещали, и, возможно,
даже чуть больше. (Глава 4 объясняет, как мы это можем сделать, а глава 13 показывает –
может быть, неожиданно, – что клиент не всегда прав.)
Вы не сможете ограничиться частичными улучшениями. Еще в 1980-х годах
розничные продавцы начали понимать, что наихудшее место находится в середине. Если
ваши цены «средние», найдется кто-то, кто предложит цены ниже. Если ваши товары
неплохие, найдется кто-то, кто предложит превосходное качество. Тех, кто держался
середины, вытеснили с рынка. (Вспомните сети универмагов, которых больше нет.)
То же самое происходит сейчас и с сервисом. Обслуживание уровня «сойдет и так» не
принесет успеха. Теперь магазины типа Wal-Mart и Home Depot предоставляют высокий
уровень обслуживания, и компании, продающие люксовые товары, конечно, не сделали свои
стандарты менее строгими.
Когда дело доходит до предоставления услуг, у нас нет выбора. Мы должны либо
улучшать обслуживание, либо закрывать лавочку.
Теперь поговорим о новых возможностях.
«Качество» времени. Говорили, что время в 90-х годах станет валютой. Это оказалось
правдой. Клиенты не только ждут более качественных продуктов и услуг, но и хотят получать
их быстрее и проще.
Чтобы успеть все: растить детей, любить, работать, заниматься спортом, отдыхать, –
нам нужно больше времени. Процветать будут только те, кто работает быстрее и лучше.
Важность желаний. Мы поняли, что у нас есть только один способ отличаться от
других, и он заключен в наших работниках. Ведь все фирмы имеют доступ к одним и тем же
источникам капитала. Инновации могут быть скопированы на следующее утро. Любые
нужные технологии внедряются по мановению руки. Так что конкурентное преимущество
могут создать только наши люди и сервис, который они предоставляют.
Но наем хороших и умных сотрудников – это еще не все. Это важно, и этому даже
посвящена значительная часть нашей книги (раздел III), но этого уже недостаточно.
Проводя интервью с кандидатами, мы должны искать «желающих» людей. Они на
самом деле желаютработать у нас? И, что еще важнее, они на самом деле
желаютзаботиться о наших клиентах?
Если это так, то наш бизнес станет не только более прибыльным (см. главы 34 и 36) –
он станет проще и принесет нам больше удовольствия. Что может быть приятнее, чем работа
с умными людьми, разделяющими ваши взгляды? Когда я собираюсь на работу в субботнее
утро, моя жена всегда дразнит меня: «Ты идешь не работать. Ты идешь развлекаться». Она
права. Я действительно наслаждаюсь работой с такими замечательными коллегами.
Как мы можем стать лучше. Как создать такого рода окружение? Хотя я сам учился в
Южном методистском университете, я хотел бы похвалить парней из Университета Техаса.
Около 25 лет назад они провели исследование, чтобы выяснить, что сделало сто самых
успешных людей их штата такими успешными. И были удивлены тем, как мало общего
между ними. Одни были хорошими студентами в отличных вузах – тогда как другие с
большим трудом получили высшее образование. Только небольшая часть происходила из
богатых семей. Фактически общим было только одно: все они провели много времени с
успешными людьми. Другими словами, они научились быть успешными.
Мы не можем позволить себе прекратить учиться. Знания человечества постоянно
умножаются, и если мы не идем в ногу со временем, то не сможем оставаться
конкурентоспособными. Лишь продолжая свое образование, мы можем улучшить нашу
карьеру, нашу способность мыслить и наше благополучие. Наш мозг похож на мускулы. Ему
требуются упражнения.
Итак, что же в сухом остатке? Найдите работу, которая вам нравится, которую вы
воспринимаете как игру и где есть возможность расти и учиться у великих учителей. Потом
убедитесь, что вы заботитесь о тех, кто работает вместе с вами, и о ваших клиентах.
Десять заповедей обслуживания клиентов
1. ЗАСТАВЛЯЙТЕ ИХ ВОЗВРАЩАТЬСЯ. Спрашивайте клиентов о том, чего они хотят,
и давайте им это снова и снова.
2. СИСТЕМЫ, А НЕ УЛЫБКИ.
То, что вы говорите «пожалуйста» и «спасибо», вовсе не гарантирует того, что вы
делаете работу правильно с первого раза. Только системный подход может гарантировать это.
3. ОБЕЩАЙТЕ МЕНЬШЕ, ДЕЛАЙТЕ БОЛЬШЕ. Клиенты ждут, что вы сдержите свое
слово. Превзойдите их ожидания.
4. КОГДА КЛИЕНТ О ЧЕМ-ТО ПРОСИТ, ВАШ ОТВЕТ ВСЕГДА – «ДА».
Точка.
5. УВОЛЬТЕ ВАШИХ КОНТРОЛЕРОВ И ВЕСЬ ДЕПАРТАМЕНТ ОТНОШЕНИЙ С
КЛИЕНТАМИ.
Каждый работник, общающийся с клиентами, должен иметь полномочия для разбора
жалоб и решения проблем.
6. НЕТ ЖАЛОБ? ЧТО-ТО НЕ ТАК…
Поощряйте клиентов говорить вам о том, что вы делаете неправильно.
7. ИЗМЕРЯЙТЕ ВСЕ.
Футбольные команды это делают. Вы тоже должны поступать так.
8. ЗАРПЛАТЫ НЕСПРАВЕДЛИВЫ. Платите людям как партнерам.
9. ВАША МАМА БЫЛА ПРАВА. Демонстрируйте уважение к людям. Будьте вежливы.
Это работает.
10. «ЯПОНИЗИРУЙТЕСЬ».
Узнайте, как действуют лучшие. Внедрите у себя их систему. Потом улучшите ее.
Предупреждение. Эти десять правил не стоят ни гроша…кроме тех
случаев, когда вы получаете прибыль. Вы должны зарабатывать деньги, чтобы
оставаться в бизнесе и предоставлять хорошее обслуживание.
Точка отсчета: вы хотите быть первым?
Японцы – превосходные хозяева. Когда я был в Токио на автошоу, все, с кем я
встречался, были настолько любезны и гостеприимны, что мне было трудно совместить
такую вежливость японцев с их агрессивностью в бизнесе.
Я наконец понял, в чем дело, только на стенде Toyota, когда услышал объяснения
молодого японского инженера о том, что их цель состоит в том, чтобы быть «ичибан», то есть
«номером первым», самым большим, самым лучшим.
Я слышал эту фразу неоднократно, везде, где мне довелось побывать. «Это крупнейший
банк мира», «Это крупнейшая брокерская фирма». И конечно, мы присутствовали на
крупнейшем автошоу в мире.
Поскольку я из Далласа, я считал, что именно техасцам принадлежит эксклюзивное
право быть самыми большими и самыми лучшими. Но это уже не так. Нам придется как
минимум поделиться этим правом. Японское стремление быть первым номером (которое,
кажется, направляет все, что они делают) позволило им отнять у нас значительную часть
этого титула. «Ичибан» – это решающий фактор их успеха.
И нашего успеха тоже.
Самая важная вещь, которую мы сделали за все время существования наших пяти
автоцентров, – это решение быть лучшими. Задолго до того, как я встретился с моими
новыми друзьями из Японии, концепция «ичибана» была важна для меня.
Я присоединился к Sewell Village Cadillac в 1967 году, после возвращения из армии. В
то время в Далласе было только три дилера Cadillac, и мы были на третьем (то есть
последнем) месте по продажам. Это меня крайне беспокоило. Я хотел быть номером первым.
Я тогда этого еще не понимал, но это решение было поворотным моментом для нашей