Страница 18 из 22
Мы повторяем здесь, что качество начинается с цели, которая задается менеджментом. Эту цель надо транслировать в планы, технические условия, испытания, в стремление дать потребителю желаемое качество, и за все это ответствен менеджмент.
Дальше в процессе создания продукции нужно постоянно снижать потери и непрерывно улучшать каждое действие в закупках, транспортировке, конструировании, обслуживании оборудования, размещении предприятий и служб, продажах, методах распространения, контроля, переобучения, учета, оплате труда, обслуживании потребителей. При непрерывном совершенствовании статистические распределения основных характеристик качества деталей, материалов и услуг становятся настолько узкими, что границы допусков скрываются за горизонтом и становятся ненужными.
Мы в Америке беспокоимся о допусках: попасть бы в стандарт. Японцы же, напротив, заботятся об однородности, работая так, чтобы разброс относительно номинального значения, скажем диаметра в 1 см, становился с каждым разом все меньше (предложено Джоном Бетти, компания Ford Motor).
Это утверждение согласуется с моделью, предложенной Г. Тагути много лет назад, которая предсказывает, что затраты будут уменьшаться с ростом качества[15]. (Продолжение см. главу 3.)
Прямое вложение огромных денежных сумм в качество не дает качества. Знаниям нет замены. Но перспектива использования знаний пугает (пункт 8).
Менеджмент компании, одержимый страстью к переменам, должен постоянно стремиться к овладению 14 пунктами и к пониманию и искоренению смертельных болезней и препятствий из главы 3. (Продолжение в пункте 14)
Каждый может задать себе вопрос, что он сделал сегодня для продвижения в собственном познании и в навыках своей работы и как он улучшил самообразование, чтобы получать большее удовлетворение от жизни.
Делается ли каждая работа в цехе сегодня лучше, чем прежде? Совершенствуются ли методы, которые позволяют понять, что требуется каждому новому потребителю? Происходит ли непрерывное совершенствование материалов, методов подбора новых сотрудников, навыков людей на рабочих местах, повторяющихся действий?
Подслушано мною и доктором Нельсоном.
Менеджер в цехе. Мы делаем всего лишь около 25 штук за один прием. Как же мы можем воспользоваться контролем качества?
Доктор Нельсон. Вы думаете не о том. Вы размышляете над тем, как в конце измерить потери и производительность. Лучше работать над процессами, над оборудованием, материалами и комплектующими, которые используются в производстве вашей продукции, и над вашими процедурами испытаний этих комплектующих, прежде чем они войдут в состав конечной продукции. Кроме того, и это очень важно, находятся ли ваши испытания готовой продукции в состоянии статистической управляемости? Если нет, они введут вас в заблуждение.
Любой только что открытый отель (построенный и оснащенный) должен быть лучше, чем возведенный ранее, чем открытый год назад, чем два года назад. Почему бы нет? Зачем снова и снова повторять одни и те же ошибки? Почему старые отели предпочитают новым?
Демонстрируют ли строительные компании, возводящие отели, больницы, офисы, жилые дома, непрерывное совершенствование методов планирования и работы? (Продолжение в пункте Единственный в своем роде и в главе 7.)
Есть ли улучшения в работе специалистов-сметчиков в автотранспортных и железнодорожных компаниях от года к году? (Дополнение в главе 7.)
Никогда не заканчивающееся совершенствование производства означает постоянную работу с поставщиками, направленную на выбор в конечном счете одного поставщика и одной точки отгрузки для каждого изделия (пункт 4).
Улучшение процесса подразумевает в том числе лучшее распределение человеческих усилий. А это предполагает отбор людей, распределение их по рабочим местам, обучение, чтобы дать каждому, включая производственных рабочих, шанс улучшить свои знания и самым лучшим образом применить свои таланты. Это означает также разрушение барьеров, мешающих гордиться своим мастерством и производственным рабочим, и менеджерам, и инженерам (пункт 12).
Погасить пожар вовсе не значит улучшить процесс. Выявление и устранение особых причин вариации, определяемых точками, выходящими за границы контрольной карты, тоже не улучшение. Это просто возвращение процесса туда, где он и должен был находиться с самого начала (глубокое замечание доктора Джозефа Джурана, сделанное много лет назад).
Улучшение процесса может потребовать изучения данных, чтобы узнать больше о влиянии изменений температуры, давления, скорости, материалов. Инженеры и химики, цель работы которых – улучшение процесса, могут реализовать изменения и посмотреть на результат.
Причину отказов, которые появляются периодически или кажутся связанными с некоторыми повторяющимися событиями, обычно легко проследить. Надо прослеживать периодические изменения любых свойств.
Корректировка процесса, находящегося в статистически управляемом состоянии, связанная с появлением отказа или ошибки, как если бы они возникли в результате явной сиюминутной причины, породит только новые трудности, а вовсе не устранит старые (это теорема, сформулированная Ллойдом Нельсоном; см. главу 3). Границы допуска – это не границы действий (см. главу 11).
Огромные преимущества системы канбан (поставка «точно вовремя») заключаются в дисциплине, на которой она зиждется, – процесс статистически управляем, количество, качество и непрерывность предсказуемы.
6. Введите обучение на рабочих местах. Обучение надо полностью перестроить. Менеджмент нужно обучать так, чтобы он знал о компании все – от требующихся исходных материалов до потребителей. Центральная проблема – потребность в понимании вариации.
Менеджмент должен понимать и устранять проблемы, которые мешают производственным рабочим получать удовлетворение от работы (пункт 12а).
Японский менеджмент в силу своей природы имеет важные преимущества перед американским стилем руководства. Японский менеджер начинает карьеру с длительной работы (от 4 до 12 лет) в цехах и других подразделениях компании. Он понимает производственные проблемы изнутри. Он работал в подразделении закупок, бухгалтерии, отделах распространения и продаж.
Люди обучаются по-разному. Одним трудно учиться по письменным документам (дислексия). Другим – обучаться на слух (дисфазия). Некоторые люди лучше всего воспринимают рисунки, другие – усваивают навыки с помощью подражания, а третьи – комбинируя эти методы.
Сколько людей были уволены из армии из-за кажущегося неподчинения устному (вербальному) приказу, в то время как они просто не воспринимали слова на слух.
Производственный рабочий (запись): Они тебя не обучают. Самое большее, что они делают, так это ставят тебя у станка и говорят: «Давай работай!»
– Нет никого, кто бы вас учил?
– Коллеги помогают мне, но у них есть и своя работа.
– А у вас есть мастер?
– Он ничего не знает.
– Разве обучать вас – это не его работа?
– Если вам нужна помощь, разве вы пойдете к тому, кто выглядит глупее вас? Хотя он и носит галстук, но ничего не знает.
– Выходит, что галстук не помогает?
– Нет.
Большие проблемы с обучением и лидерством в Соединенных Штатах возникают из-за податливости правил, определяющих, какая работа приемлема, а какая нет. Эти правила слишком часто зависят от того, есть ли у мастера трудности с выполнением количественного дневного плана производства.
Самые большие потери в Америке возникают из-за неумения использовать человеческие способности. Стоит лишь послушать запись встречи с производственными рабочими, чтобы понять, что их угнетает и что бы они хотели изменить. Поразительно, как ясно большинство из них выражает свои мысли, и это несмотря на то, что наше обучение находится под огнем критики.
15
См. G. Taguchi and Yu-In Wu, Off-line Quality Control (Central Japan, 4-10-27 Meieki Nakamura-ku, Nagoya, 1979); G. Taguchi On-line Quality Control during Production (Japanese Standard Association, 1-24 Akasaka 4-chome, Minato-ku, Tokyo, 1981). См. также P. Jessup (Ford Motor Company), «The value of improved performance,» paper delivered at a meeting of the Automotive Division, American Society for Quality Control, Detroit, 4 November 1983. – Прим. авт.