Страница 19 из 26
5. Рациональный информационный поток. Важнейшей характеристикой бережливого потока создания ценности служит рационализация информационного потока. Информация бывает внешней и внутренней. Ввод внешней информации от потребителя происходит только в одной точке потока создания ценности. Вся прочая информация о том, что необходимо для выполнения работы, генерируется внутри потока. Если в потоке используются супермаркеты, источником информации будет сам супермаркет. Если имеет место последовательный поток, информация поступает вместе с продуктом. «График» задается одним из этих процессов. На рис. 3–2 мы видим механизмы, которые действуют как «голос потребителя». Эта информация вводится в процесс и определяет, что и когда следует делать.
6. Осведомленность о требованиях потребителя. Осведомленность означает наличие нужных сведений в рабочей зоне. Речь идет не о графике на листе бумаги. Более подробно об этом рассказывается в главе 5. В двух словах можно сказать, что речь идет об использовании сигналов (канбан) и физическом связывании отдельных операций.
7. Задающий ритм процесс. В составе любого потока создания ценности есть процесс, задающий ритм (см. книгу «Учитесь видеть бизнес-процессы»), при этом каждая петля в потоке создания ценности имеет свой задающий ритм процесс. Процесс, задающий ритм потока создания ценности, в итоге определяет ритм всех операций, однако супермаркеты работают как «рассекатели петель», а следовательно, их ритм должен задаваться отдельным процессом.
Ограничения метода составления карт потока создания ценности
Когда Майк Ротер и Джон Шук писали книгу «Учитесь видеть бизнес-процессы», они понимали, что с ее публикацией связана определенная опасность. Они боялись, что читатели отнесутся к ней как к сборнику готовых рецептов, решив, что для освоения бережливого производства достаточно следовать пошаговым инструкциям. К сожалению, в реальности все намного сложнее. Чтобы освоить всего лишь основы TPS, нужно несколько лет заниматься проектами по усовершенствованию на Toyota. Есть масса вещей, научиться которым можно только на практике. Тому, кто составляет карту потока создания ценности, кажется, что он осваивает бережливое производство, хотя на деле он всего лишь рисует картинки. Развивая уже упомянутую аналогию, можно сказать, что, если я вручу вам проект здания, это не значит, что вы сумеете его построить, поскольку такая работа требует множества навыков и умений.
Создаем поток шаг за шагом
Составление карты потока создания ценности показывает, как сложить кусочки головоломки, чтобы получить связанный поток. Занимаясь кайдзен на локальном уровне, мы можем снизить время переналадки здесь, создать ячейку там, установить на разных участках предприятия несколько устройств для предупреждения ошибок и в результате получить маленькие островки усовершенствований. Однако подлинная реорганизации приходит с созданием системы, где материал плавно перемещается с одной операции на другую с учетом времени такта – ритма, задаваемого потребительским спросом. Выполнение операций должно быть столь же слаженным, как игра хорошего симфонического оркестра. Но как этого добиться? С чего начать внедрение, когда карта будущего состояния будет готова?
Формирование бережливых процессов требует методичного, поэтапного подхода. Первым шагом, предшествующим созданию потока единичных изделий, является создание стабильного процесса, который способен удовлетворить нужды потребителя. Создание потока и последующее связывание операций способствуют выявлению проблем, и любые отклонения ведут к остановке производства. Крайне важно обеспечить устойчивую вопроизводимость всех операций до создания потока. Если вы пытаетесь создать поток, не позаботившись о базовой подготовке, результаты будут катастрофическими. Не пытайтесь достичь совершенства, поскольку совершенствование должно продолжаться и после того, как вы создадите отлаженный поток. Добившись надлежащей стабильности одной операции, принимайтесь за следующий процесс, после чего «состыкуйте» или «свяжите» эти два процесса, сделав их взаимозависимыми. Продолжайте так шаг за шагом, пока все операции в потоке создания ценности не будут связаны и поток не станет непрерывным от первой операции до последней, а простои не будут сведены к минимуму. Цикл непрерывного совершенствования показан на рис. 3–3.
Обычно этот процесс проводится поэтапно. Поначалу все перечисленные этапы осуществляются применительно к каждой отдельной операции в потоке создания ценности. После успешной стыковки с другими операциями вся цепочка начинает совершенствоваться одновременно. Постепенное сужение временных рамок, определяемых требованиями потребителя, – от недельного графика к суточному, а затем к почасовому и т. д. – позволяет выявить операции с самыми значительными недостатками (максимальным количеством потерь).
Эту повторяющуюся петлю можно изобразить в виде спирали совершенствования потока (рис. 3–4). Каждый виток дает в итоге все менее значительное сокращение потерь и все более тесно связанную и эффективную работу. В какой-то момент непрерывное совершенствование превращается в ряд небольших, постепенных улучшений. Однако периодически резкое изменение внешних условий или самого продукта порождает нестабильность, которая в свою очередь требует крупных усовершенствований, и спираль запускается вновь. Так, изменение модели изделия, внедрение новой продукции и процессов, модернизация оборудования естественным образом повышают вариацию, а значит, и нестабильность процесса.
Не следует забегать вперед
Важно, чтобы крупные преобразования осуществлялись с учетом ситуации. Toyota имеет огромный опыт. Здесь умеют концентрироваться и эффективно использовать ресурсы, добиваясь значительного усовершенствования в течение непродолжительного времени. Однако пытаясь воспроизвести достижения Toyota, вы обнаружите, что забегаете вперед. Куда важнее учитывать уровень навыков и опыта в вашей организации, нежели пытаться как можно быстрее достичь ошеломляющих результатов. Погоня за краткосрочными результатами неизбежно закончится плачевно.
В период 2002–2004 годов высшее руководство Toyota пошло на умышленную дестабилизацию, поскольку было убеждено, что обострение конкурентной борьбы со странами с низким уровнем заработной платы, такими как Китай и Корея, угрожает лидирующей роли Toyota на мировом рынке. В компании приняли решение значительно – на 30–40 % – сократить затраты на собственных заводах и на заводах поставщиков в течение двух-трех лет. Чтобы решить эту задачу, было недостаточно небольших, постепенных изменений. Менеджеры, которые привыкли заниматься тонкой настройкой стабильных операций, должны были взглянуть на все процессы по-новому и осуществить крупные преобразования, которые порождали нестабильность при движении по спирали. Мы увидели это, когда впервые побывали на американском заводе Toyota в Джорджтауне, штат Кентукки, в 2004 году. В 1990-е годы здесь уделялось много внимания развитию предприятия, но дисциплина TPS несколько ослабла. В 2002 году завод получил из Японии ряд строгих распоряжений о необходимости усовершенствований. Так, заводу, производящему двигатели, было приказано снизить общие затраты на 40 % – весьма впечатляющая цифра. В 2004 году предприятие приближалось к достижению этих амбициозных целей. В ходе этого процесса шло повсеместное усиление роли TPS, что способствовало значительному повышению производительности, качества и безопасности.
Последовательное и параллельное непрерывное совершенствование
Совершенствование начинается с достижения базового уровня стабильности в одной ячейке или на одной линии. Это называется «изолированной стабилизацией» (см. рис. 3–5), поскольку она не увязана с процессом-потребителем и процессом-поставщиком. Если стабилизируемый процесс представляет собой ячейку или линию (ряд операций в пределах одного участка), в рамках данного процесса можно начинать строить поток. Если же речь идет о самостоятельной операции, этап формирования потока начнется лишь при «связывании» данной операции с другими. Это «стабилизация комплекса связанных процессов». Стыковка двух или более отдельных операций, линий или ячеек может породить новые проблемы стабилизации, которые следует решить, прежде чем двигаться дальше.