Страница 7 из 9
Ниже приведен фрагмент плана счетов управленческого учета торгово-производственного холдинга в части производственных расходов (табл. 2.2).
Представленный фрагмент плана счетов управленческого учета является укрупненным, но подразумевает наличие аналитических разрезов на статьях по видам оборудования, автотранспорту и т. п.
Но скорее всего, и такого разбиения будет недостаточно. Исходя из того, о чем мы говорили выше, надо анализировать издержки в разрезе бизнес-процессов, системы управления, персонала. То есть необходима аналитика издержек как минимум по следующим параметрам:
• бизнес-процессы;
• организационные единицы.
Проще всего осуществить аналитическую привязку издержек к организационным единицам. Такая возможность предусматривается в любой системе бюджетирования, ведь при бюджетировании ведется планирование и учет по так называемым центрам ответственности, т. е. по сути – тем же самым подразделениям.
Однако здесь могут быть сложности с распределением каких-то затрат, которые невозможно или затруднительно напрямую отнести к какому-либо подразделению. Например, аренда офисного помещения; в нем располагаются все административные подразделения – как разнести эти расходы по подразделениям? Возможны два варианта. Вариант первый: распределять расходы по подразделениям пропорционально какой-то заранее выбранной базе, например, площади комнат, занимаемых каждым подразделением. Или же, если планировка помещения предполагает так называемые незагороженные места (open space), – пропорционально среднесписочной численности сотрудников каждого из подразделений. Вариант второй: отнести все расходы на одно подразделение, которое этими расходами управляет, т. е. в данном случае – на отдел управления имуществом. В этом тоже есть определенная логика: ведь именно этот отдел контролирует соответствующие платежи, готовит информацию для принятия решения о найме помещения и т. д.
Аналитика по бизнес-процессам гораздо сложнее реализуется на практике. На конкретный бизнес-процесс можно отнести:
• заработную плату персонала, участвующего в процессе (пропорционально времени, которое он тратит в данном процессе);
• отчисления с ФОТ (в аналогичной пропорции);
• амортизацию оборудования (в той степени, в которой конкретное оборудование используется в данном процессе);
• материалы, сырье, полуфабрикаты, используемые в процессе;
• иные ресурсы и услуги, используемые в процессе (например, коммунальные услуги, и т. д.).
Чтобы это сделать более или менее корректно, нужно иметь пооперационное описание всех бизнес-процессов, отнормировать трудозатраты, материальные ресурсы и потребляемые услуги для каждого бизнес-процесса и т. п. На практике это выливается в очень серьезную задачу, выполнение которой само по себе довольно затратно. Если это уже сделано ранее – хорошо, если нет, то только ради сокращения издержек затевать все это не стоит. Однако можно обойтись, что называется, малой кровью, т. е. если уже есть понимание, какие бизнес-процессы в организации существуют, сделать таблицу вида «бизнес-процесс – статьи затрат», где бизнес-процесс относится к статьям затрат как «один ко многим». Одно это уже будет крайне полезно при реализации проекта сокращения издержек.
Далее затраты обязательно стоит проанализировать на предмет их управляемости и выявить пределы этой управляемости. Что имеется в виду? Управляемость статьи затрат означает, что мы можем при заданном объеме производства продукции (выполнения работ, оказания услуг) сократить затраты по данной статье без значимого снижения качества нашей продукции, работ, услуг. То есть если мы, например, собираем автомобили и прикручиваем каждое колесо с помощью четырех гаек, то мы не можем прикручивать теперь колесо тремя гайками – потребители нас не поймут. Но мы можем попробовать закупать эти гайки у другого производителя, который их сделает для нас, к примеру, на 5 % дешевле. При этом технологи должны гарантировать, что при использовании более дешевых гаек сохранится прежнее качество крепления колес. Это означает, что статья затрат «Сырье и материалы», подстатья «Гайки для колес» является управляемой, предел управляемости – 5 %.
Можно подготовить для анализа таблицу следующего вида (табл. 2.3).
Примеры, приведенные в таблице, условные. Однако «сказка ложь, да в ней намек». С такой таблицей можно и нужно действительно проанализировать затраты на управляемость и отранжировать их по степени управляемости.
Чтобы от этого была реальная практическая польза, нужно:
1) рассматривать статьи как можно более детально, с учетом различных аналитических разрезов;
2) понять, за счет чего мы можем управлять данной статьей, т. е. сократить издержки. Возможно, стоит ввести соответствующую колонку в таблицу. Например, снижение стоимости компьютерной техники может происходить за счет заключения договоров с другим поставщиком, предоставляющим оборудование по более низкой цене. Можно рассмотреть возможность закупки работоспособной техники б/у для тех рабочих мест, где это некритично, и т. д. Не обязательно на данном этапе глубоко прорабатывать планы сокращения, достаточно определить принципиальные возможности такого сокращения;
3) осознавать риски, которые принимает на себя организация, когда сокращает издержки. Например, если мы отказываемся от услуг охраны – возможен риск, допустим, ограбления офиса. Нужно оценить вероятность и последствия возникновения такого риска. В компании есть система управления рисками?
Нужно оценить абсолютную величину затрат по каждой статье на плановый период. Не обязательно оценивать все с точностью до копейки, но нужно определить хотя бы порядок сумм, о которых идет речь. Тогда, зная пределы управляемости статьи, мы можем оценить хотя бы ориентировочно абсолютное снижение издержек (в том случае, если мы сможем реализовать мероприятия по сокращению, конечно). Тогда можно проранжировать статьи затрат, во-первых, по признаку управляемость – неуправляемость, а во-вторых, по абсолютной величине возможного сокращения издержек.
Например, если абсолютная величина статьи затрат составляет 600 млн руб. в год, то сократив ее всего на 1 %, мы получим экономию в размере 6 млн руб. в год. А если статья затрат составляет 10 тыс. руб. в год, то, сократив ее полностью, мы получим экономию всего в те же 10 тыс. И сразу очевидно, какую статью затрат следует пытаться сократить в первую очередь.
Разумеется, при этом следует учитывать риски возможного сокращения затрат. Если мы экономим на качестве продукции, не исключено, что у нас ее могут просто прекратить покупать. И тогда экономия смысла не имеет. Или же, например, в результате сокращения фонда премиального вознаграждения от нас уволятся наиболее квалифицированные сотрудники, и тогда мы не сможем производить продукцию в нужном объеме с требуемым качеством, а также понесем затраты на дополнительный поиск и отбор персонала (работу же кто-то должен делать).
О рисках
Управление рисками – это самостоятельный раздел управления предприятием, достойный отдельной книги. Под риском понимается вероятное событие, в результате наступления которого могут возникнуть отрицательные последствия для организации. Кстати, риск тоже может рассматриваться как своего рода издержки для компании, поскольку реализация риска может быть сведена к финансовым потерям, а методы управления рисками также являются в той или иной мере затратными. Например, один из рисков в банковской сфере – риск невозврата выданного потребительского кредита. Для предотвращения этого риска, в частности, применяются так называемые скоринговые системы, т. е. системы оценки кредитоспособности физических лиц, основанные на численных статистических методах. Очевидно, что функционирование этой системы тоже несет в себе определенные затраты, которые были бы не нужны, если бы риска невозврата кредитов не существовало. Но также очевидно, что затраты на приобретение и эксплуатацию скоринговой системы должны быть ниже, чем потенциальные потери при невозврате кредитов.