Страница 9 из 9
Резюме
Чтобы оптимизировать издержки или в более широком смысле – управлять ими, нужно изменять не конкретные статьи бюджета, нужно изменять саму компанию и ее деятельность! Или, если говорить иначе, нужно изменять:
• саму деятельность, т. е. бизнес-процессы;
• потери в конкретных процедурах бизнес-процесса, возникающие из-за нерационального их выполнения;
• систему управления компании, т. е. ее организационную структуру и распределение полномочий по руководителям и подразделениям;
• собственно персонал компании, поскольку он, с одной стороны, выполняет бизнес-процессы, а с другой – сам является определенной статьей затрат компании.
Затраты обязательно нужно проанализировать на предмет их управляемости и выявить пределы этой управляемости.
Разумеется, при этом следует учитывать риски возможного сокращения затрат.
Приступать к оптимизации издержек нужно превентивно, а не тогда, когда бизнес начинает трещать по швам.
3. Оптимизация издержек путем совершенствования бизнес-процессов
Эксперт по эффективности организации труда закончил свою лекцию словами:
– Только не пробуйте эти методы дома.
– Почему же нет? – спросил кто-то из аудитории.
– Я наблюдал установившуюся практику моей жены во время приготовления завтрака в течение нескольких лет, – объяснил эксперт. – Она делала большое количество движений между холодильником, микроволновкой и столом, часто неся в руках один-единственный предмет. Однажды я сказал ей: «Ты тратишь впустую слишком много времени. Почему ты не пробуешь нести несколько вещей сразу?»
– Это сэкономило время? – спросил парень из аудитории.
– Фактически да, – ответил эксперт. – Обычно она готовила завтрак за двадцать минут. Теперь я делаю это за десять.
Оптимизация бизнес-процессов – это мощное средство сокращения издержек. Ведь издержки не возникают сами по себе, они являются следствием и неотъемлемой характеристикой деятельности любой организации. Поэтому, изменяя деятельность компании, мы неизбежно будем влиять и на издержки. Но сначала надо разобраться в самой деятельности.
Типы деятельности
Деятельность любой организации можно классифицировать по двум признакам: повторяющаяся – уникальная деятельность и простая – сложная деятельность. Повторяющаяся деятельность выполняется регулярно по заранее известным исполнителям правилам, уникальная деятельность выполняется единовременно, при этом правила ее выполнения заранее не известны. Простой деятельностью мы назовем такую, которую выполняет один человек в течение относительно непродолжительного времени (от нескольких минут до нескольких дней), а сложной – такую деятельность, которую могут выполнить уже несколько человек в течение относительно продолжительного отрезка времени (от нескольких дней до нескольких недель или даже месяцев). Тогда классификацию видов деятельности можно представить следующим образом (рис. 3.1).
Рис. 3.1. Классификация типов деятельности
Таким образом,
• задача – уникальная деятельность, выполняемая одним человеком за непродолжительное время (пример: поиск рекрутером хедхантингового агентства уникального специалиста);
• функция – регулярно повторяющаяся деятельность, выполняемая одним человеком за непродолжительное время по известным правилам относительно независимо от других сотрудников (пример: ответ секретаря на входящий звонок, обслуживание кассиром покупателя в ресторане быстрого питания);
• проект – уникальная деятельность группы людей в течение продолжительного времени (пример: внедрение на предприятии новой корпоративной информационной системы);
• процесс – регулярно повторяющаяся деятельность группы людей по известным правилам в течение длительного времени (пример: приобретение сырья и материалов для производства продукции).
В работе любой компании будут встречаться все эти виды деятельности, но, конечно же, в разных пропорциях. Более того, деятельность с течением времени может менять свой тип. Например, выполнение типовых проектов целесообразно рассматривать как бизнес-процессы. Или же усложнение функции с задействованием в ее выполнении других людей превращает ее в бизнес-процесс (БП).
Такое разделение видов деятельности необходимо, потому что все они описываются, регламентируются и управляются по-разному, с помощью разных инструментов.
Говоря об управлении издержками, мы прежде всего будем рассматривать оптимизацию бизнес-процессов, так как именно они играют определяющую роль в издержках для большинства компаний. Для уникальных видов деятельности вопрос снижения издержек в них обычно не столь актуален и их размер задается еще на этапе планирования уникальной деятельности. Доля функций в деятельности компаний, как правило, незначительна.
Бизнес-процессы: основные понятия
Итак, бизнес-процесс – это регулярно повторяющаяся последовательность взаимосвязанных мероприятий (операций, процедур, действий), при выполнении которых потребляются ресурсы из внешней среды, создается ценность для потребителя и выдается ему результат.
Рис. 3.2. Абстрактный бизнес-процесс
Причем сразу стоит отметить, что потребитель может быть как внешним, так и внутренним по отношению к организации. Внешний потребитель – это потребитель, который не входит в состав данной организации, а внутренний – тот потребитель, который находится в рамках данной организации.
Важно знать потребителя бизнес-процесса потому, что именно он явным или неявным образом задает требования к процессу и, следовательно, может оказывать влияние даже на сам факт существования конкретного процесса.
Если мы рассматриваем в качестве примера предприятие, производящее шины, то производство шин – это бизнес-процесс, причем основной для данного предприятия. Почему? Производство шин (как процесс) включает в себя множество взаимоувязанных операций, потребляет определенные ресурсы (сырье и материалы, электроэнергию, труд персонала и т. п.) и выдает определенный результат потребителю – готовую шину. Потребителем для этого процесса будет одна или несколько оптовых торговых фирм, которые организуют распределение товара до конечных потребителей.
Другой пример бизнес-процесса – закупка сырья для производства тех же шин. Такой процесс также соответствует данному выше определению, но потребитель конечного результата процесса будет внутренним – это производственные цеха предприятия, в которых готовят резиновую смесь, обрезинивают металлокорд и т. д.
Результат бизнес-процесса – это, пожалуй, наиболее важная его составляющая. Деятельность без результата не может быть, в противном случае это не деятельность, а просто некое бесцельное времяпрепровождение. Без достижения результата (причем, заметим, с требуемыми потребителю характеристиками) деятельность бессмысленна. А от того, как процесс выстроен, зависят в том числе и издержки этого процесса. Но к этому мы вернемся чуть позже.
У бизнес-процесса должен быть единый менеджер, который управляет процессом и отвечает за его результат. На практике часто бывает (это характерно для крупных компаний), что у бизнес-процесса есть так называемые владелец и менеджер процесса. Обе эти фигуры отвечают за результаты, но при этом владелец процесса обладает полномочиями изменять сам порядок выполнения процесса, а менеджер процесса осуществляет оперативное управление. Чтобы это было более понятно, эти различия проиллюстрируем на примере. Есть процесс «Материально-техническое обеспечение». Менеджером процесса является начальник отдела снабжения – должностное лицо, непосредственно участвующее в процессе и отвечающее за результат. А владельцем процесса является заместитель генерального директора по закупкам – фигура вышестоящая и, что называется, «с весом». Знать, кто является менеджером и владельцем процесса, надо как минимум потому, что именно у этих людей потребуется собирать информацию о текущем состоянии процесса и согласовывать с ними предполагаемые изменения.
Конец ознакомительного фрагмента. Полная версия книги есть на сайте ЛитРес.