Страница 5 из 9
Прямые затраты учитываются в разрезе цехов и заказов на основании первичных документов. Первичная документация по учету таких затрат оформляется на каждый заказ отдельно. Косвенные затраты включаются в себестоимость заказов путем распределения пропорционально принятой на предприятии базе распределения[2] косвенных затрат.
В течение срока выполнения заказа затраты учитываются как незавершенное производство. После окончания заказа он закрывается и подсчитываются затраты на его выполнение, которые за вычетом возвратных отходов, окончательного брака и возврата неиспользованных материалов на склад становятся фактической себестоимостью произведенной по заказу продукции. Если в соответствии с заказом изготавливалось несколько одинаковых изделий, себестоимость единицы определяется делением суммы затрат по статьям калькуляции на количество выработанной продукции.
По полноте включения в себестоимость могут использоваться:
1) калькулирование с полным распределением затрат, так называемый Standart Costing, в том числе: Аbsorption Costing – традиционный метод распределения накладных затрат; Activity Based Costing (ABC) – распределение накладных затрат по процессам;
2) калькулирование по переменным или по прямым затратам, так называемый Direct Costing.
Standart Costing наиболее часто применяется на российских предприятиях; основывается на распределении всех накладных затрат по видам продукции, т. е. предполагает расчет полной себестоимости на основе выбранной базы распределения; предполагает разбиение затрат на основные и косвенные.
Достоинства и недостатки Standart Costing проанализированы в табл. 1.3.
Direct Costing применяется для расчета маржинальной прибыли от вида продукции, подразделения, по предприятию в целом; для проведения анализа «затраты – выпуск – прибыль»; для оперативного учета затрат на производство продукции; при принятии решения о выполнении дополнительного заказа; для определения цены на специальные (дополнительные) партии продукции; для анализа решений по изменению отпускных цен.
Достоинства и недостатки Direct Costing проанализированы в табл. 1.4.
Мы не ставим целью настоящей главы изложить все тонкости постановки системы управленческого учета в компании, а также описать все особенности каждого из методов калькуляции себестоимости. Эта тема столь обширна, что ей как минимум стоит посвятить отдельную книгу. Хотя по данной тематике и так достаточно литературы. Однако если мы хотим заниматься оптимизацией издержек, то необходимо представлять их экономическую сущность и уметь извлекать нужную информацию из документов и отчетов.
Хорошим источником информации является система бюджетирования компании. Если, конечно, таковая имеется.
Бюджетирование – это инструмент проецирования стратегии развития компании на уровень оперативного управления. Бюджетирование – это процесс, участниками которого являются все, от кого зависит реализация избранной стратегии. Но если у компании нет формализованной стратегии, то бюджетирование превращается в еще одну учетную систему, т. е. специфическую систему управленческого учета.
В рамках бюджетного управления на основе установленных целей осуществляются:
• планирование операционной, инвестиционной и финансовой деятельности предприятия;
• координация деятельности предприятия и его подразделений;
• авторизация руководителей предприятия и структурных подразделений в процессе составления и исполнения бюджетов;
• оценка деятельности руководителей предприятия и подразделений;
• стимулирование менеджеров и рядовых сотрудников.
Система бюджетирования предприятия включает в себя:
1) структуру бюджетов;
2) ответственность за формирование и исполнение бюджетов;
3) процедуры формирования и утверждения бюджетов;
4) процедуры исполнения бюджетов;
5) процедуры контроля исполнения бюджетов и анализа отклонений.
Нас из всего этого в первую очередь интересует структура бюджетов, поскольку именно оттуда мы будем извлекать информацию об издержках, фактических и плановых.
Все бюджеты предприятия и подразделений удобно разделять на четыре составные части:
1) операционные;
2) инвестиционные;
3) финансовые;
4) сводные.
К операционным бюджетам относятся:
• бюджет продаж;
• бюджет запасов готовой продукции (ГП);
• бюджет производства;
• бюджет незавершенного производства (НЗП);
• бюджет запасов сырья и материалов;
• бюджет закупок;
• бюджет прямых материальных затрат;
• бюджет затрат на оснастку, инструмент, тару;
• бюджет затрат на оплату труда;
• бюджет затрат на энергоресурсы;
• бюджет общепроизводственных расходов.
Могут быть также дополнительные варианты операционных бюджетов, такие как:
• бюджет внепроизводственных расходов;
• бюджет по статьям калькуляции;
• бюджет по видам затрат;
• операционные бюджеты по продуктам;
• бюджет налогов и сборов;
• бюджет социальных расходов;
• бюджет доходов и расходов по операционной деятельности;
• бюджет дебиторской задолженности;
• бюджет кредиторской задолженности;
• бюджет поступлений.
К инвестиционным бюджетам относятся:
• бюджет капитальных вложений и инвестиций;
• бюджет реализации внеоборотных активов;
• бюджет долевых инвестиций.
К финансовым бюджетам относятся:
• бюджет финансовой деятельности;
• бюджет кредитов и займов;
• бюджет движения собственного капитала;
• бюджет собственных акций;
• бюджет займов выданных;
• бюджет краткосрочных финансовых вложений.
К сводным бюджетам относятся:
• бюджет подразделения;
• бюджет неоперационных доходов и расходов;
• бюджет прибылей и убытков;
• бюджет движения денежных средств;
• платежный бюджет;
• прогнозный баланс;
• целевые и контрольные показатели деятельности.
Важным моментом является факт, что тот или иной бюджет может принадлежать различным уровням управления компании: всей компании в целом, подразделениям первого уровня (например, департаментам), подразделениям второго уровня (например, отделам). Распределение бюджетов по уровням ответственности приводится в приложении I.
Каждый бюджет имеет свою собственную структуру, т. е. определенные группировки статей, и правила своей группировки. Зная эти правила, что означает та или иная статья с экономической точки зрения, и что конкретно на нее относят, можно судить о планах в отношении тех или иных затрат, а также исполнения этих планов.
Резюме
Издержки нужно не столько сокращать, сколько уметь ими управлять.
Управление издержками – это:
• знание того, где, когда и в каких объемах расходуются ресурсы предприятия;
• прогноз того, где, для чего и в каких объемах необходимы дополнительные финансовые ресурсы;
• умение обеспечить максимально высокий уровень отдачи от использования ресурсов.
Три основные модели повышения эффективности издержек:
• чистое снижение издержек – когда происходит сокращение издержек, но это не снижает выручку (т. е. основная экономия идет за счет постоянных затрат);
• интенсификация затрат – происходит даже некоторое увеличение издержек, но при этом более существенно увеличивается и выручка. Как правило, это означает на практике, что происходит внедрение нового оборудования, технологий, которые увеличивают производительность оборудования, а следовательно, и выручку;
2
База распределения – показатель, пропорционально которому разносят косвенные издержки на произведенную продукцию. В качестве базы распределения могут быть выбраны, например: сумма начисленной заработной платы основных производственных рабочих, количество отработанных машино-часов, объем выпущенной продукции и т. д. База распределения записывается в приказе об учетной политике предприятия.