Страница 11 из 236
4. Информация и знания – как с помощью формальных и неформальных средств происходит взаимный обмен информацией между сотрудниками, а также с поставщиками и покупателями.
5. Принятие решений – как и кто принимает важные решения; степень децентрализации; участие в принятии решений и своевременность последних.
6. Вознаграждение – как используются денежные и неденежные стимулы; какова плата за риск; индивидуальное или групповое вознаграждение; непосредственное вознаграждение или «отсроченное вознаграждение в виде карьерного роста».
Стратегию человеческого капитала организации можно рассматривать как дополнение стратегии человеческих ресурсов (см. гл. 7 и 8).
ИЗМЕРЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО КАПИТАЛА
Беккер с соавторами (2001) подчеркивали следующее: «Самое лучшее, что могут сделать менеджеры по ЧР для того, чтобы сделать свой стратегический вклад, – это разработать систему измерений, которая бы убедительно продемонстрировала влияние ЧР на эффективность бизнеса». Они должны «понимать, каким образом фирма создает стоимость и как измерять процесс создания стоимости». Это подразумевает проведение измерений человеческого капитала, описанных далее.
ОПРЕДЕЛЕНИЕ ИЗМЕРЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО КАПИТАЛА
Согласно определению IDS (Служба информации о доходах, 2004), измерение человеческого капитала – это «нахождение связей, корреляций и, в идеальном случае, причинно-следственных отношений между различными совокупностями данных по ЧР с использованием статистических методов». CIPD (2004) подчеркивает, что имеет дело с анализом «действительного опыта сотрудников, а не провозглашенными программами и стратегиями ЧР».
ПОТРЕБНОСТЬ В ИЗМЕРЕНИИ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО КАПИТАЛА
Существует такая перевешивающая все остальное ситуация, требующая развития методов оценки человеческого капитала, как оказание помощи при принятии решений. Она может означать идентификацию ключевых факторов управления людьми и моделирование эффекта их изменения. Проблема здесь сводится к тому, чтобы разработать общую схему, в рамках которой будет происходить сбор и анализ надежной информации, касающейся добавленной стоимости на одного работника, продуктивности и количественных показателей поведения работников (коэффициентов сокращения численности работающих и прогулов; показателей частоты/серьезности несчастных случаев; показателя сокращения издержек в соответствии с предложенным планом).
Беккер с соавторами (2001) говорят о необходимости развития «высокоэффективной перспективы», когда руководители ЧР и остальные администраторы будут рассматривать ЧР как систему, являющуюся составной частью более крупной системы внедрения стратегии фирмы. Они утверждают следующее: «Фирма занимается управлением и измеряет отношения между этими двумя системами и эффективностью работы фирмы». Система высокоэффективной работы является неотъемлемой частью этого подхода, она:
• связывает решения относительно отбора и продвижения по службе с проверенными моделями компетенции;
• разрабатывает стратегии, обеспечивающие своевременное и эффективное подкрепление навыков, необходимых для внедрения стратегии фирмы;
• проводит такую политику выплаты компенсаций и управления качеством работы, которая привлекает, удерживает и мотивирует высококвалифицированных работников.
ПРИЧИНЫ ИНТЕРЕСА К ИЗМЕРЕНИЯМ
Значение преимущества в человеческом капитале общепризнанно, и особый интерес вызывают методы определения стоимости этого капитала. Причины этого следующие:
• человеческий капитал является ключевым элементом рыночной стоимости компании, и, следовательно, его цена должна быть включена в расчет как показатель для инвесторов или тех, кто рассматривает возможность слияния или приобретения предприятия, в том числе его нематериальных активов;
• определение критериев оценки, сбор и анализ относящейся к этому информации будет привлекать внимание организации к тому, что необходимо сделать, чтобы найти, сохранить, развить и наилучшим образом использовать ее человеческий капитал;
• измерение стоимости человеческого капитала может предоставить основание для ресурсно-ориентированных стратегий ЧР, которые связаны с развитием ключевых для организации знаний и навыков;
• измерения можно использовать, чтобы контролировать продвижения к стратегическим целям ЧР и оценивать эффективность использования ЧР в целом;
• вы не можете управлять тем, что вы не измерили.
Однако авторы трех работ советуют с большой осторожностью относиться к измерениям. Ледбитер (2000) пишет, что измерения «могут вылиться в громоздкие списки, с помощью которых менеджеры будут манипулировать восприятием нематериальных ценностей в ущерб интересам инвесторов. Дело в том, что слишком мало критериев оценки делают акцент на способе, с помощью которого компания создает стоимость и зарабатывает деньги». Институт исследований занятости (Хартли, 2005) подчеркивает, что отчеты о человеческом капитале не сводятся к измерениям. Абсолютных показателей и данных бенчмаркинга (сравнения с эталоном) явно недостаточно; они должны быть связаны непосредственно с эффективностью бизнеса. Скарборо и Элиас (2002) на основании своих исследований пришли к заключению о том, что конкретный набор критериев или переменных, о которых сообщают организации, менее важен, чем процесс измерения и использование собранной информации.
МЕТОДЫ ИЗМЕРЕНИЯ
Существует шесть основных методов измерения, описание которых приводится далее.
Индекс человеческого капитала Уотсона – Уайатта
На основании данных, полученных в ходе опроса компаний, которые связывали практические методы управления ЧР и рыночную стоимость, Уотсон и Уайатт (2001) идентифицировали четыре основные категории практических методов в сфере ЧР, которые обеспечивали увеличение акционерной стоимости на 30%. Вот они:
Модель организационной эффективности работы – Mercer HR Consulting
Налбантьян с соавторами (2004) описывают в своем труде модель организационной эффективности работы, созданную Mercer HR Consulting на основе следующих элементов: людей, рабочих процессов, структуры управления, информации и знаний, принятия решений и вознаграждения; каждый из этих элементов по-своему проявляется в контексте каждой конкретной организации, что создает совершено уникальную «ДНК». Если эти элементы развивались по отдельности, как это нередко и происходит, то слишком велика вероятность нестыковок и того, что человеческий капитал не является оптимальным, что создает возможности для существенного увеличения доходов. Идентификация этих возможностей требует точного измерения активов человеческого капитала организации и практических методов менеджмента, влияющих на качество работы. Статистический инструмент, «Анализ внутреннего трудового рынка», использованный Mercer, основан на постоянном сборе данных о работниках и рынке труда, что позволяет проанализировать действительный опыт работников, а не провозглашаемые программы и стратегии ЧР. Таким образом, можно выявить пробелы между тем, что требуется рабочей силе для достижения поставленных деловых задач, и тем, что они получают на самом деле.
Мониторинг человеческого капитала Эндрю Мэйо
Мэйо (2001) разработал «мониторинг человеческого капитала», который позволяет определить ценность сотрудников предприятия или «ценность человеческих активов», которая равна «расходам на сотрудников (employment cost) × индивидуальный коэффициент актива (individual asset multiplier)». Последний представляет собой средневзвешенную оценку возможностей, потенциала роста, личного качества работы (вклада) и соответствия совокупности организационных ценностей в контексте конкретной рабочей среды (т. е. того, насколько руководство, культура, мотивация и обучение являются движущими силами успеха). Абсолютные показатели не имеют значения. Важно лишь одно: позволяет ли процесс изменений сделать вывод о том, является ли человеческий капитал достаточным, увеличивается он или уменьшается и выявляет ли он проблемы, решением которых надо заняться. Мэйо предостерегает против использования слишком большого числа показателей и предлагает сосредоточиться на нескольких критериях деятельности всей организации, которые жизненно важны для создания акционерной стоимости или достижения организационных целей в настоящем и будущем.