Страница 10 из 236
Очень важно использовать индивидуальные знания с помощью процессов управления знаниями (они будут описаны в гл. 12), но не менее важно учитывать социальный капитал, т. е. развитие знания во время взаимодействия между людьми. Бонтис с соавторами (1999) подчеркивают, что оно существует в виде потока и запаса. Интеллектуальный капитал со временем изменяется и развивается, и в этом процессе важную роль играет совместная деятельность людей.
ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ КАПИТАЛ
Организационный капитал – это ассимилированные знания, которыми обладает организация, хранящиеся в виде баз данных, руководств и т. п. (Юндт, 2000). Его часто называют структурным капиталом (Эдвинсон и Мэлоун, 1997), но Юндт предпочитает говорить об организационном капитале, потому что, как он утверждает, этот термин подчеркивает, что это знания, которыми организация владеет на самом деле.
ЗНАЧЕНИЕ ТЕОРИИ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО КАПИТАЛА
Теория человеческого капитала делает акцент на добавленной стоимости, которую люди могут создать для организации. Она рассматривает людей как ценный актив и подчеркивает, что инвестиции организации в людей генерируют доходы, сто́ящие затраченных средств. Поэтому эта теория подводит фундамент под философию управления человеческими ресурсами и управления человеческим капиталом.
Теория человеческого капитала связана с ресурсно-ориентированным подходом к фирме, который разработал Барни (1991). Этот подход предполагает, что устойчивого конкурентного преимущества можно достичь только тогда, когда у фирмы есть запас человеческих ресурсов, который не смогут имитировать или воспроизвести ее конкуренты. Бокселл (1996) называет такое положение дел «преимуществом в человеческом капитале». Но он также указывает (Бокселл, 1996, 1999), что следует различать «преимущество в человеческом капитале» и «преимущество в процессах, связанных с людьми». Первое возникает благодаря найму работников с ценными с точки зрения конкуренции знаниями и навыками, многие из которых трудно сформулировать. Второе же преимущество возникает благодаря внедрению
…трудных для копирования, высокоразвитых процессов внутри фирмы, таких как взаимодействия между подразделениями и совершенствование административного аппарата. Поэтому преимущество фирмы в человеческих ресурсах, ее превосходство в управлении трудом можно считать производным от ее преимущества в человеческом капитале и связанных с ним процессах.
Для работодателя инвестиции в обучение и развитие людей – это средство привлечения и сохранения человеческого капитала, а также способ получить более высокие доходы от этих инвестиций. Предполагается, что эти доходы станут следствием повышения качества работы, гибкости и способности к введению инноваций; все это возможно в случае расширения базы навыков и повышения уровня знаний и компетенции. Р. Шуллер (2000) утверждает следующее: «Общая идея звучит убедительно: знания, умения и навыки являются ключевыми факторами, определяющими, будут ли преуспевать организации и нации». Эту точку зрения активно поддерживает Р. Рейч (1991).
Однако Т. Дэвенпорт (1999) весьма настороженно относится к базирующемуся на активах содержанию теории человеческого капитала. Он утверждает, что к работникам нельзя относиться как к неодушевленным активам, которые покупают, продают или заменяют по прихоти их владельцев – они все больше сами управляют своей трудовой жизнью. Сотрудники, особенно квалифицированные, считают себя независимыми агентами, которые сами вправе выбирать, как распоряжаться своими талантами, временем и энергией. Т. Дэвенпорт полагает, что представление о том, что компании владеют человеческими активами так же, как они владеют машинами, неверно в принципе и неприменимо на практике; оно недооценивает людей, помещая их в одну категорию с заводской недвижимостью и оборудованием.
Важно, чтобы, несмотря на правомерность существования теории человеческого капитала, интерес к ней не отвлекал внимания от других аспектов интеллектуального капитала – социального и организационного капитала которые имеют самое непосредственное отношение к развитию и воплощению знаний, находящихся в распоряжении человеческого капитала организации. Шуллер (2000) утверждает следующее:
Фокус исключительно на человеческом капитале может привести – и явно уже привел – к очень несбалансированной ситуации: люди приобретают навыки и компетенцию и игнорируют способ, с помощью которого эти знания запечатлены в сложной сети социальных отношений.
УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМ КАПИТАЛОМ: ПРАКТИКА И СТРАТЕГИЯ
ПРАКТИКА
Управление человеческим капиталом занимается тем, что проводит измерения, обобщает результаты измерений и делает выводы о важности этих результатов, которые становятся руководством к будущим действиям. Этот процесс анализа и обобщения результатов измерений рассмотрен в двух следующих отдельных разделах предлагаемой вашему вниманию главы. Но это – отнюдь не единственная цель. УЧК – это нечто большее, нежели просто измерения. Управление человеческим капиталом обращает внимание руководящей команды организации на стратегии, которых она должна придерживаться, чтобы (как будет описано далее) увеличить прибавленную стоимость, получаемую от сотрудников организации. УЧК идентифицирует те аспекты управления людьми, которые оказывают максимальное воздействие на эффективность работы компании. Оно позволяет выяснить, какой результат можно получить в сфере повышения прибыльности, продуктивности и общей эффективности благодаря использованию, развитию и привлечению всех сотрудников, необходимых организации для достижения поставленных целей. УЧК показывает путь к приобретению преимущества в человеческом капитале, проливая свет на то, где и как инвестиции в людей генерируют самые высокие доходы. УЧК гарантирует, что политика и практика УЧР будут осуществляться таким образом, чтобы обеспечить выполнение этой задачи. Эта политика включает в себя управление знаниями, поиск ресурсов, управление способностями, эффективностью работы, программы обучения и развития и процесс вознаграждения и получения признания.
С точки зрения организации УЧК ставит следующие практические вопросы:
• Какие основные факторы эффективности создают стоимость?
• Какими навыками мы располагаем?
• Какие навыки понадобятся нам сейчас и в будущем для достижения наших стратегических целей?
• Как мы собираемся привлекать, развивать и сохранять эти навыки?
• Как мы сможем создать такую культуру и среду, в которых будет происходить организационное и индивидуальное обучение, одновременно удовлетворяющее и наши потребности, и потребности наших работников?
• Как сделать так, чтобы и явное, и неявное знание, создаваемое в нашей организации, было поглощено, записано и эффективно использовано?
СТРАТЕГИЯ
Чтобы стратегия человеческого капитала стала руководством к действию, ее необходимо дополнить данными измерения человеческого капитала и их анализом. Согласно модели организационной эффективности Mercer (Институт персонала и развития – CIPD, 2004), стратегия человеческого капитала фирмы состоит из шести взаимосвязанных факторов:
1. Люди – те, кто состоит в организации, их навыки и компетенция в момент найма; навыки и компетенция, которые они выработали в процессе обучения и приобретения практического опыта; уровень их квалификации; то, насколько широко они применяют специфичный для фирмы или обобщенный человеческий капитал.
2. Рабочие процессы – то, как осуществляется работа; степень распространения командной работы и взаимозависимости между подразделениями организации; роль технологии.
3. Структура управления – насколько работники могут действовать по своему усмотрению, степень руководства и контроля со стороны менеджеров; интервалы между контрольными проверками; управление эффективностью и рабочие процедуры.