Страница 14 из 15
На протяжении человеческой истории лидеры использовали различные модели и карты, чтобы управлять людьми – от примитивного метода кнута и пряника, предполагающего вознаграждения и наказания для достижения продуктивности, до изощренных моделей человеческих отношений и человеческих ресурсов, основанных на стратегиях влияния и приемах вовлечения.
Я надеюсь помочь осуществить сдвиг парадигмы в обучении руководителей, обращая внимание не на новую карту, а на новый компас принцип-центричного лидерства. Опираясь на эту парадигму, руководители могут преобразить свои организации, доводя до всех видение, проясняя цели, добиваясь соответствия поведения внутренним убеждениям, согласовывая процедуры с принципами, ролями и целями. Приверженность миссии организации развивает чувство личного вклада в общее дело.
Часто мы не можем в полной мере принять новую парадигму, пока не откажемся от старой. Точно так же, не отказавшись от необоснованных представлений об окружающих нас людях, мы не можем рассчитывать на долговременные улучшения в деятельности наших организаций. В нашем мире многое перевернуто с ног на голову. Мы путаем продуктивность с эффективностью, соображения выгоды с приоритетами, имитацию с инновацией, внешние проявления с характером, претенциозность с компетентностью.
В конечном счете стиль руководства, которого придерживается тот или иной лидер, определяется его представлениями о природе человека. От того, что он помещает в центр своей жизни – работу или удовольствия, друзей или врагов, семью или собственность, супругу или себя, принципы или страсти, зависит его мировосприятие. А из этого мировосприятия проистекают его убеждения, установки и поведение.
Я поддерживаю идею «Научите людей правильным принципам, и они смогут сами управлять собой» как просвещенный подход к менеджменту и лидерству. Индивидуумы и организации должны направляться и управляться проверенными принципами. Это естественные законы и социальные ценности, которые дошли до нас через века, через великие общества, цивилизации и обретя форму ценностей, идей, норм и учений, которые возвышают, облагораживают, вдохновляют людей, наполняют их силой.
Как сдвиг парадигмы в науке, так и сдвиг в модели управления может полностью изменить мировоззрение руководителя и со временем трансформировать организацию. В то время как менеджеры должны фокусироваться на прибыли, лидеры должны заниматься вопросами видения и направления движения.
Если нет видения, всякие усилия и попытки бесплодны. Люди выбирают цели и стремятся их достичь – карабкаются по пресловутой лестнице успеха, не определив своей миссии и не прояснив ценности. В итоге, взобравшись на верхнюю ступеньку, они с недоумением и разочарованием обнаруживают, что лестница приставлена не к той стене.
Раскрытие потенциала
Ньютон в свое время обобщил законы механики и тяготения во всеобъемлющую теорию, актуальную и по сей день. Но огромная энергия, заключенная в атоме, оставалась недоступной, пока Альберт Эйнштейн (1879–1955) не подобрал к ней ключ. Его теория относительности трактует вещество и энергию как взаимозаменяемые, не существующие отдельно друг от друга субстанции, а его новые концепции времени, пространства, массы, движения и гравитации произвели настоящую революцию в науке.
В «Автобиографических записках» (Autobiographical notes) Эйнштейн пишет: «Прости меня, Ньютон. Ты нашел тот единственный путь, который вообще был возможен в твою эпоху для человека высочайшей интеллектуальной мощи. Твои концепции по сей день доминируют в наших физических представлениях, хотя теперь мы знаем, что они должны быть заменены другими, которые еще дальше уходят от сферы непосредственного опыта, – если мы хотим достичь более глубокого понимания взаимосвязи всего сущего».
Подобно тому, как при расщеплении крошечного атома высвобождается гигантская энергия, целью любой программы развития человеческих ресурсов должно быть высвобождение огромной творческой энергии и потенциала людей через их вовлечение в процессы развития и преобразований.
Принцип-центричное лидерство исходит из того, что высший мотив человека – чувство личного вклада. Люди при этом рассматриваются как самый ценный актив организации, ответственный за определенные ресурсы; а ответственность – как ключ к раскрытию, развитию и управлению всеми другими активами. Каждый человек воспринимается как свободная личность, способная на великие достижения, а не как жертва или пешка, ограниченная условиями.
Подход к обучению в соответствии с этой парадигмой ориентирован на процесс, а не на результат. Процесс организационного развития – это, во-первых, сбор и диагностика данных; во-вторых, выбор приоритетов, ценностей и целей; в-третьих, выявление и оценка альтернатив; в-четвертых, планирование и выбор практических действий и, в-пятых, сравнение результатов с первоначальными целями.
Следующий процесс развития должен стать неотъемлемой частью постоянной программы обучения. Во-первых, вникайте в содержание материала, в его суть, стараясь в первую очередь понять базовые принципы. Во-вторых, расширяйте полученные знания, обогащая их собственными идеями. В-третьих, учите других тому, что узнали сами, создавая общую терминологию преобразований и расширяя представления окружающих о вас. В-четвертых, применяйте принципы в конкретных обстоятельствах. В-пятых, отслеживайте результаты.
Всякий настоящий рост характеризуется поэтапным процессом развития. Такой процесс обучения принципам управления снимает с людей оковы прежних представлений и старых привычек, поддерживает и укрепляет внутреннюю мотивацию. Когда сотрудники организаций обучаются таким образом, они находят способы добиваться все большего соответствия своих структур, систем и стиля своим ценностям, ролям и целям.
Программы преодоления барьеров
Летчик Чак Йегер 14 октября 1947 года стал провозвестником эры сверхзвуковой авиации, преодолев невидимую стену звукового барьера. Некоторые выдающиеся ученые обладали «убедительными свидетельствами», что этот барьер непреодолим. Другие предсказывали, что либо пилот и самолет при достижении скорости звука (числа Маха) дезинтегрируются или пилот потеряет голос, либо возраст пилота начнет убывать, либо он будет испытывать невыносимые перегрузки. Тем не менее в тот исторический день Йегер на самолете «Белл Х-1» достиг скорости 700 миль в час (число Маха 1,06). Три недели спустя он достиг скорости при числе Маха 1,35, а еще через шесть лет окончательно развеял миф о непреодолимости звукового барьера, пролетев на невероятной скорости 1612 миль в час (число Маха 2,44).
В автобиографии он пишет: «Чем большую скорость я набирал, тем более плавно летел самолет. И вдруг стрелка шкалы Маха начала колебаться. Она поднялась до отметки 0,965 и ушла вправо – за пределы шкалы. Я не верил своим глазам! Мы летели в сверхзвуковом режиме как по маслу. Моя бабушка могла бы спокойно сидеть и потягивать лимонад. Я был потрясен. После всех тревожных ожиданий преодоление звукового барьера оказалось по сути освобождением. Доселе неведомый звуковой барьер был преодолен, как желе, оказался скоростной дорогой с идеальным покрытием. Впоследствии я понял, что эта миссия и должна была закончиться таким прорывом, потому что истинный барьер был не в небе, а в наших знаниях и ожиданиях относительно сверхзвуковых полетов».
Преодолев звуковой барьер, мы все еще сталкиваемся с тем, что многие считают куда более серьезным препятствием на пути прогресса – человеческий барьер. Для многих менеджеров преодоление человеческого барьера такая же трудная задача, какой было преодоление звукового барьера для авиационных инженеров несколько десятилетий назад.
Почему? Потому что людей часто воспринимают не как преимущество и активы, а скорее как обузу. Таким образом, низкая производительность зачастую изначально программируется в структуре и системе, процедурах и процессах организации. Некоторые директора пилотируют свои одномоторные, пропеллерные фирмы на малых скоростях и низких высотах, уверенные в том, что малейший намек на высокую эффективность обернется для них утратой контроля и катастрофой.