Страница 13 из 15
Просвещение совести начинается с первых месяцев жизни человека. Ребенок учится на примере родителей, перенимает их образ мышления. Этот процесс может продолжаться достаточно долго, но когда человеку приходит пора самому заботиться о себе, он уже начинает действовать самостоятельно. Он обнаруживает, что движение по восходящей спирали роста подразумевает научение, принятие обязательств, действие и – снова научение, принятие обязательств, действие – на все более высоком уровне.
Людям, обладающим первичным величием, свойственно чувство ответственности за все, что у них есть в жизни, включая время, талант, деньги, имущество, отношения, семью и даже собственное тело. Они признают, что все эти ресурсы нужно использовать ради достойных целей, и знают, что за все это надо отчитываться.
Люди, обладающие первичным величием, отвечают добром на обиду, терпением на нетерпение. Они видят в окружающих лучшее и стремятся благословлять, когда их проклинают; подставить другую щеку; не бояться пройти лишнюю милю; прощать и забывать обиды; шествовать по жизни с радостью, веря в потенциальные добродетели людей и торжество справедливости.
В тот момент, когда человек пытается стать собственным адвокатом, занять позицию обороны и самооправдания или ответить злом на зло, он становится заложником негативной энергии. Он и его враг оказываются на равных, и оба начинают прибегать к таким деструктивным методам взаимодействия, как манипулирование, насилие, уход в себя, безразличие, тяжба или политические баталии.
Когда мы милосердны к другим, мы и сами в ответ получаем больше милосердия. Когда мы проявляем веру в способность окружающих расти и совершенствоваться, когда мы благословляем тех, кто проклинает и судит нас, мы закладываем в свою личность и в свой характер первичное величие.
Строить на фундаменте
Делегирования полномочий без доверия быть не может. Если вы не доверяете людям, с которыми работаете, вы должны усиливать контроль, а не расширять их полномочия. Если же вы доверяете им и вступаете в соглашения о результатах, вы можете работать в направлении расширения полномочий и согласования структуры и систем. В организациях с согласованными структурами и системами всё способствует повышению производительности и эффективной реализации целей соглашения в духе «выиграл/выиграл». Если же структуры и системы не согласованны, не будет ни инициативы, ни доверия.
На семинарах я часто спрашиваю менеджеров: «Кого из вас обучали основам партисипативного менеджмента и делегирования полномочий?» Большинство поднимают руки. Потом я спрашиваю: «А что происходит, когда вы расширяете полномочия сотрудников в условиях отсутствия доверия?» Они отвечают: «Это попросту не срабатывает. Приходится возвращаться к целевому управлению или другому подходу с позиции контроля, чтобы поддерживать хотя бы видимость порядка».
Тогда я говорю им: «Зачем же тогда продолжать тренинги по менеджменту? Вы создаете иллюзию решения проблем, когда лечите лишь симптомы, – вы получаете временное облегчение от острой боли, но хроническая проблема остается».
А потом я спрашиваю их об организационном уровне: «Кто из вас видит решение в реорганизации, в большей согласованности?» Половина присутствующих поднимает руки. «Кто из вас видит решение в перестройке систем?». Треть участников поднимают руки. Потом я спрашиваю: «А каковы последствия работы на таком уровне, когда не проработаны личностный и межличностный уровни?» Следует ответ: «Катастрофа».
Мы все соглашаемся с тем, что мы работаем в экосистеме, что процессы и структуры производства и управления представляют собой единое целое. И если вы в своем подходе к проблеме сойдете с пути принцип-центричного лидерства хотя бы на одном из четырех уровней, ваши усилия будут «необходимыми, но недостаточными».
Если собственникам и руководителям недостает характера и компетентности, они не готовы делиться с другими властью, доходами и признанием: им кажется, что это подвергает их риску. Чтобы повысить уровень доверия и расширить полномочия подчиненных, а потом приступать к настройке структур и систем, необходимо исповедовать подход «изнутри наружу» и прежде всего начать работать над собственным характером и компетентностью.
Не проделав этой работы, менеджеры не могут ни решать фундаментальные проблемы организации, ни по-настоящему расширять полномочия, сколько бы они ни говорили о делегировании. В конечном счете будут проявляться их личность и характер.
Для решения структурных и системных проблем мы должны работать над характером и компетентностью. Помните: если хотите улучшить программу, обратитесь прежде всего к программисту. Стратегии, структуры и системы организации создаются людьми. Это всего лишь продолжение человеческих умов и сердец.
Глава 5
Порывая с прошлым
Почти всякое крупное достижение – результат мужественного разрыва с традиционным образом мышления.
В научных кругах драматические трансформации, революции в мышлении, переходы на новые уровни понимания и преодоление старых границ именуют «сдвигом парадигмы». Сдвиг парадигмы предлагает принципиально новое представление о старых проблемах.
Слово «парадигма» греческого происхождения и означает «образец», «пример». Это схема или карта для постижения и объяснения определенных аспектов действительности. Человек может добиваться некоторых усовершенствований, развивая новые навыки, но качественные скачки в эффективности и революционные прорывы в технологии требуют новых карт, новых парадигм, новых образов мышления, нового мировосприятия.
Например, 500 лет назад люди имели географические карты, отражавшие их тогдашнее представление о мире. Эти карты не менялись, пока опытный и мужественный мореплаватель Христофор Колумб (1451–1506) не бросил вызов традиционным представлениям, отправившись на запад в надежде открыть новый путь в Индию. Хотя добраться до Индии ему не удалось, он изменил карту – парадигму – мира. И его отказ от прежних представлений стал самым значительным прорывом в мировой истории.
Однажды Колумба пригласили на пир, где ему было отведено самое почетное место за столом. Недалекий придворный, отчаянно завидовавший его славе, язвительно спросил его: «Если бы не вы открыли Индию, разве мало в Испании мужчин, которые смогли бы не хуже осуществить подобное предприятие?»
Вместо ответа Колумб взял яйцо и предложил присутствующим попробовать поставить его вертикально. Все попытки оказались тщетны. Тогда он взял яйцо и, слегка ударив им о стол, сделал на его конце вмятину – теперь оно стояло.
– Так мы все смогли бы! – воскликнул придворный.
– Конечно, если бы только знали, как это сделать, – парировал Колумб. – И когда я показал вам путь в Новый Свет, не было ничего легче, чем следовать ему.
Празднуя 500-ю годовщину путешествия Колумба, я со всеми американцами приветствую дух исследования и возрождения – дух, отличающий самые лучшие компании.
Принципы в центре
Другой человек возрождения, Николай Коперник (1473–1543), создал новую карту звезд, подобно тому, как Колумб разработал новую карту морей.
В то время среди астрономов общепринятой была теория египетского астронома Птолемея, согласно которой Земля являла собой неподвижный центр Вселенной. Коперник доказал, что Земля стремительно перемещается в пространстве и что в центре Вселенной располагается Солнце. Хотя его гелиоцентрическую парадигму одни сочли научной ересью, а другие – богохульством, Коперник смело пошел на разрыв с традицией и стал у истоков революции, положившей начало современной науке.
В своем труде «О вращениях небесных сфер» (De revolutionibus orbium caolestium) Коперник писал: «Утверждение о движении Земли может показаться нелепым тем, кто на основании многовековых суждений считает твердо установленным, что Земля неподвижна и расположена в центральной точке Вселенной. Но от людской критики от меня не убудет. Опираясь на многочисленные и длительные наблюдения и следуя твердым принципам, я открыл не только то, что Земля движется, но также и то, что порядки и величины всех звезд и сфер, да и самих небес, настолько связаны между собой, что ничто не может сдвинуться со своего места без соответствующих возмущений во всех частях Вселенной».