Страница 27 из 39
Примечание: читатели, которые хотят узнать больше об эффективных способах принятия решений, могут прочитать мою книгу «Блестящая идея»[8] (обратите особое внимание на главы 6–8).
Нехватка идей и проницательности
Слабая сторона команд, которые долгое время работают в одном и том же составе, заключается в следующем: с каждым разом идей становится все меньше и меньше. На ранней стадии своего развития команда энергична и инновационна, но со временем безынициативность и бездеятельность, а следовательно, и отсутствие проницательности выливается в нехватку свежих идей. Советы по поводу того, как расшевелить команду и дать толчок ее развитию, можно найти в девятой главе.
Чрезмерное зацикливание на проблеме
Часто решения принимаются только после тщательного анализа неопровержимых фактов. Но иногда мы руководствуемся своим внутренним чутьем или, как его принято называть, интуицией. Если говорить о команде, то это общее, коллективное ощущение того, что определенные действия могут привести к успеху. Однако лишний раз удостоверьтесь в том, что интуиция вас не обманывает и принятое решение не представляет опасности для команды и не является повторением того, что уже было сделано.
Важно хотеть принять решение и сделать для этого все от вас зависящее.
ВЕЛИКОЛЕПНЫЙ ВЫВОД
• Тщательно готовьтесь к совещаниям: знакомьтесь с повесткой дня предстоящего собрания, читайте протокол последнего из них, продумывайте свое поведение во время совещания, пробуйте предугадать, какова будет степень вашего участия в нем.
• Всегда «присутствуйте» на собрании: выключайте мобильный телефон, когда входите в комнату совещаний, внимательно слушайте выступающего, старайтесь сотрудничать с коллегами, а не вступать с ними в споры.
• Не забывайте, что совещания должны быть хорошо организованными, интересными, творческими и как можно более короткими.
• Представьте, какие потери понесет команда, если совещание будет проведено плохо.
• Постоянно думайте о том, как сделать совещания эффективнее: продумывайте повестку дня, совершенствуйте культуру сотрудничества, создавайте благоприятные условия для принятия решений.
Совещание – показатель отношений в коллективе. Язык тела, выбор слов, то, как человек слушает других и как задает вопросы, – все это ключи к разгадке того, насколько крепки взаимоотношения в команде. Именно эти критерии в конечном счете влияют на успех или провал общего дела. Команды могут легко угодить в ловушку под названием «ленивый протокол совещания», если не поймут, что плохо организованные собрания наносят огромный урон ее динамике.
В следующей главе мы расскажем вам об остальных десяти факторах, которые наносят вред ничего не подозревающей об этом команде. Помимо совещаний существует еще множество других составляющих успешной команды, которые требуют проработки.
Глава 7
Десять классических ловушек для команды
В своем введении в книгу я предположил, что хорошие люди не являются стопроцентной гарантией успеха команды. Существует множество причин, по которым одни коллективы празднуют победу, а другие терпят поражение, и это никак не связано с их составом. Несомненно, вы – хороший человек, ну или как минимум стараетесь им быть. А что вы можете сказать о своей команде: насколько хороша она? В этой книге мы рассказываем читателям о том, что объединяет успешные команды.
Однако последние исследования показали, что неудачливые команды также имеют между собой много общего. Это общее – так называемые ловушки, в которые легко угодить. Они часто являются спутниками команд, которые работают в одном и том же составе уже долгие годы.
Новые команды начинают свою деятельность из благих побуждений: они сконцентрированы на работе, нацелены на результат, их совещания – кузница новых идей (в том числе противоречивых и спорных), но с течением времени они теряют способность к мышлению, двигающему их вперед.
ВЕЛИКОЛЕПНЫЙ ПРИМЕР
Многие читатели помнят ставший уже классическим эпизод из фильма «Житие Брайана по Монти Пайтону», в котором члены Национального фронта освобождения Иудеи (НФО) полностью забыли о том, чем же в действительности они должны заниматься (бороться за свободу от римского ига), и принялись увлеченно обсуждать право Стена (одного из членов НФО) иметь детей. Если вы не видели этот эпизод, то можете найти его на видео-портале YouTube.
При просмотре этого эпизода создается ощущение, что НФО существует в таком составе уже достаточно давно. Со временем они стали частью Римской империи (но не более чем маленькой занозой на теле страны-угнетателя), хотя их первоначальная цель была уничтожить римских притеснителей. В итоге НФО сбился с пути, погряз в стремлении к идеологическому совершенству и в своих внутренних политических разборках, в связи с чем перестал представлять серьезную угрозу для противника. Можно сказать, что он практически отказался от достижения своей цели.
Политически подкованные читатели из Великобритании с легкостью проведут аналогию с Лейбористской партией 80-х годов прошлого века и Консервативной партией 90-х, которые оказались примерно в такой же ситуации. А другие читатели, несомненно, смогут привести подобные примеры из политической жизни своей страны.
Признаюсь, что мне, быть может, не следовало так глубоко анализировать этот эпизод – я просто хотел повеселить вас, уважаемые читатели. История НФО – это история команды, попавшей в беду. Она позволила нам увидеть первые признаки того, что коллектив свернул с верного пути и его ждут неудачи. Эти признаки таковы: неспособность расставлять приоритеты; фокусирование внимания на мелочах; стремление к идеологическому совершенству; сосредоточение только на одной проблеме.
В главе 7 мы рассмотрели эти (и другие) признаки неудач – всего их десять – и предложили возможные способы избавления от них. Со временем вы заметите, что некоторые из представленных способов используются в книге не один раз, то есть они достаточно универсальны.
1. Зачем мы здесь
Симптомы проблемы
• Избыток энергии, направленной не в то русло. Другими словами, много действий, а результата – ноль.
• Непонимание, почему команда всегда превыше всего остального: «Чего же мы в действительности хотим достичь?»
• Непонимание того, как персональные цели одного сотрудника соотносятся с общими целями команды.
• Плохо поставленные цели или задачи.
Решение проблемы. Ответ на вопрос: «Что важно?»
Команды не существуют ради них самих – они созданы для определенных целей. Например, группа специалистов фармацевтической компании, которая занимается исследованиями и разработкой и создает лекарство от рака, или музыканты, записывающие новый альбом. Или команда по регби, которая обдумывает план предстоящей игры, или только что созданное благотворительное общество помощи сиротским приютам в России, которое определяется со своими дальнейшими действиями. Почаще напоминайте себе о том, ради чего всех вас собрали вместе. Советы по постановке целей и задач, данные в главе 3, будут особенно полезны. В этой части книги мы говорим скорее о том, насколько ценна командная дальновидность.
Главный вопрос, который необходимо постоянно держать в голове, звучит так: «А сделает ли нас ближе к цели то, что мы сейчас делаем или обсуждаем?» Особенно часто задавайте себе этот вопрос, если чувствуете, что команда пошла по неверному пути. Как это поможет нам в работе? Как это скажется на достижении цели – благотворно или окажется неуместным? Такие вопросы – отличная помощь для креативного разрешения проблем и принятия решений. Конечно, решения могут быть действительно творческими (или наоборот), но помогут ли они избавиться от проблем, которые не позволяют добиться цели?
8
Миллер Д. Блестящая идея: что надо знать, уметь и говорить, чтобы заставить ваши идеи успешно работать. СПб.: ИГ «Весь», 2011. – Примеч. ред.