Страница 26 из 39
Примечание: когда я поднимаю подобные вопросы на семинарах, посвященных совещаниям, многие участники отмечают, что в их компаниях не принято покидать собрание, не дождавшись его конца. Я понимаю, что чаще всего они лукавят и используют эти слова как удобную отговорку вместо того, чтобы попробовать изменить ситуацию. И я искренне верю в то, что многие начнут уважать вас еще больше, если вы покинете совещание, когда посчитаете, что все ваши вопросы уже решены, и покажете тем самым, что можете контролировать свое рабочее время.
Если такое поведение на собрании действительно противоречит этике компании, попробуйте ее изменить.
ВЕЛИКОЛЕПНОЕ СРЕДСТВО, ЭКОНОМЯЩЕЕ ВРЕМЯ
• Измените этику компании в лучшую сторону. Пусть каждый сотрудник сможет уходить с совещания, как только поймет, что обсуждаемые вопросы не имеют к нему никакого отношения.
• Сделайте так, чтобы вопрос: «Как долго я нужен вам на совещании?», обращенный к организатору собрания, стал привычным и общепринятым в вашей компании.
• Вспомните, во сколько обходятся вашей компании сотрудники, которые участвуют в совещаниях, абсолютно для них бесполезных.
Чтобы посчитать убытки компании, воспользуйтесь простой арифметикой.
Сколько часов в неделю вы тратите на совещания, на которых ваше присутствие не обязательно или не имеет никакого смысла? Возможно, три? Умножьте это число на сумму денег, которой оценивается ваш рабочий час (двадцать евро умножить на три?). А затем получившийся результат (шестьдесят евро) умножьте на сорок восемь (число рабочих недель в году). Теперь запишите то, что вышло в итоге (две тысячи восемьсот восемьдесят евро). Именно такую сумму ежегодно тратит работодатель на то, чтобы оплатить ваше присутствие на совещаниях, которые вам абсолютно не нужны. А ведь это могло бы стать прибавкой к вашей заработной плате или заработной плате вашего руководителя.
Если вы действительно хотите вбить это в головы своих руководителей, умножьте полученный результат на общее количество работников. Например, для компании, которая состоит из пятисот человек, расчет будет такой:
500 × 2880 = 1 440 000 евро.
Количество работников умножается на ежегодные затраты на одного работника, и получаются ежегодные затраты компании на всех работников.
Теперь очевидно, что это большие деньги.
ВЕЛИКОЛЕПНЫЙ СОВЕТ
Иногда команды собираются на совещания лишь потому, что так они делают каждую неделю. А ваша команда когда-нибудь организовывала собрания по привычке? Возможно, уравнение, приведенное выше, откроет компании глаза на то, сколько денег ежегодно она выбрасывает на ветер, проводя бессмысленные совещания, затраты на которые равносильны прибавке к заработной плате не только вам, но и всем сотрудникам.
Как сделать совещания эффективнее
Повестка дня
Когда я во время семинаров, посвященных совещаниям, спрашиваю аудиторию, что нужно сделать в первую очередь, практически всегда получаю ответ: «Определить список вопросов, которые необходимо рассмотреть». Несмотря на это, когда я интересуюсь, как часто участники семинара руководствуются этим правилом, в ответ слышу: «Иногда». И что хуже всего, слово «никогда» звучит намного чаще, чем хотелось бы. Любое совещание, на котором необходимо рассмотреть два или более вопроса, должно иметь определенную программу или повестку дня, определяющую время для обсуждения каждого вопроса.
Распределение времени
Время, которое отводят на рассмотрение вопроса, определяется по критерию «степень важности». Более того, время играет немаловажную роль в расстановке приоритетов. Приоритетные вопросы не так важны, как вопросы, которые необходимо решить в ближайшее время (срочные вопросы), – на собрании они становятся первостепенными. Строго придерживайтесь временных рамок, которые установлены для рассмотрения каждого из вопросов. Проще простого обсуждать обеденный график целый час и забыть о том, что есть более важные темы для разговора.
Совещание – не место для демонстрации своего эго
Совещания – это не сцена, на которой все демонстрируют собственное эго широкой аудитории. На собраниях каждый имеет право высказать то, что думает, – честно и открыто, – но при этом он обязан уважать коллег и вести себя подобающе. Поэтому поддерживайте партнерские отношения с каждым членом команды.
Скромные и молчаливые сотрудники быстро схватывают суть вопроса, а это качество помогло бы коллективу быстрее справиться с проблемой. Но есть ли у таких работников возможность высказаться?
Взаимозаменяемость
Если ваша команда регулярно проводит совещания (скажем, раз в неделю), сделайте так, чтобы в случае необходимости любого сотрудника можно было заменить. Если вы поразмыслите, то без труда выделите несколько ролей, которые играют сотрудники: кто-то обеспечивает команду материально-техническими средствами, кто-то определяет повестку дня, кто-то следит за временем, а кто-то возглавляет собрание. Взаимозаменяемость членов команды расширяет ее навыки и дает понять, насколько важны эти роли для успешного совещания.
Ведите протокол совещания. Ведь большинство людей не способны вспомнить, что они делали три дня назад – не то что говорили. Протокол совещания – это своеобразная памятка, в которой содержатся ключевые моменты собрания и то, к чему каждый член команды (включая вас) пришел.
Решения команды
То, как ваша команда принимает решения, – показатель того, насколько хорошо она работает. Существует несколько ловушек, в которые может угодить любой коллектив. Неважно, ведете ли вы совещание или являетесь его обычным участником, попробуйте преодолеть следующие препятствия, которые лежат на пути каждой команды.
Беспомощность, вызванная анализом
Командам хорошо удается самоанализ, но до тех пор, пока они не начинают находить причины для того, чтобы чего-то не делать. Чтобы избежать подобной ситуации, оставайтесь непоколебимыми, когда определяете, к какому моменту должно быть принято решение.
Всегда интересуйтесь, так ли срочно требуется решение определенного вопроса. Оправданы ли анализ ситуации и время, потраченное на него, важностью и срочностью этого решения? Конечно, команде необходимо обсуждать даже такие мелкие и незначительные вопросы, как, например, расписание обедов или распределение между сотрудниками парковочных мест на стоянке, но эти заботы не должны отнимать время, которое можно потратить на решение более приоритетных и важных проблем.
Принятие наилучшего решения
Зачастую работу команды парализует беспокойство, которое связано с принятием неверного решения, – сотрудники могут обсуждать одну и ту же проблема снова и снова, в тысячный раз. Ключевые вопросы нельзя оставлять без рассмотрения, но обсуждение незначительных проблем может лишить команду способности (возможно, из-за страха) принятия решений как таковых.
Чрезмерная уверенность в достоверности информации
Помните о том, что команды, которые в своих решениях доверяют только полной информации, никогда не смогут получить ее в таком объеме. В какой-то момент коллективу придется перебороть себя и решить проблему, опираясь только на ту информацию, которой он обладает прямо здесь и сейчас. Помните, что знать все просто невозможно.
Фокусирование внимания на незначительных вопросах
Фокусирование внимания на незначительных вопросах, названное ранее классическим средством для бесполезной траты рабочего времени, мешает команде принимать решения. Часто мелкие вопросы используются сотрудниками в качестве оправдания того, почему они медлят с решением более глобальной проблемы или вовсе бросили это занятие. Как мы уже не раз писали на страницах этой книги, такие вопросы, как: «А приблизит ли это нас к цели?» – направляют мысли команды в верное русло, фокусируют ее внимание и концентрируют силы на решении проблемы.