Страница 10 из 11
Помочь же в развитии управляющих продажами могут и их подчиненные.
Следующие инструменты помогут провести эту работу эффективно.
Уважаемые коллеги!
Просим ответить на несколько вопросов данного опросника для проведения предварительного анализа потребностей в тренинге для управляющих.
Помогите своим руководителям стать такими, какими вы ожидаете их видеть.
Опросный лист можно не подписывать. Спасибо за участие!
Опросник для управляющих
Уважаемые коллеги!
Просим заполнить данный опросник для проведения предварительного анализа потребностей в тренинговых решениях для менеджеров. Отвечая на вопросы, ориентируйтесь, пожалуйста, на практику работы своего отдела.
Спасибо за участие!
Нетренинговые решения направлены на изменение факторов среды и мотивации. Примеры нетренинговых решений: обновление оборудования, пересмотр процедур, системы поощрений и наказаний, изменение обратной связи, стиля руководства, перераспределение обязанностей, перемещение или увольнение сотрудника, перестройка бизнес-процессов и т. д.
Тренинговые решения направлены на повышение уровня знаний, умений и навыков. Примеры тренинговых решений: реализация учебного курса, сочетание обучения и консультирования, направленных на достижение изменений в области менеджмента продаж, стиля лидерства и т. д.
Сочетания:
• Низкая поведенческая + низкая организационная = область обычных проблем: дефицит навыков, необученность персонала и т. п.
• Высокая поведенческая + низкая организационная = область дефицита координации, организационная неразбериха, усилия квалифицированного персонала не согласованы и т. п.
• Низкая поведенческая + высокая организационная = дефицит навыков × дефицит координации.
• Высокая поведенческая + высокая организационная = дефицит ориентиров как для сотрудников, так и для организации.
– Я тут просмотрел результаты опросника и пришел в ужас! – Самодуров-Невменяйко обвел аудиторию сотрудников гневным взором и сделал выразительную паузу.
За время паузы Закопейко-Удавицкий трижды закатил глаза, четырежды посмотрел на часы и дважды шепотом обратился к Запугалову, занятому разглядыванием чего-то в собственном ноутбуке. По рядам сотрудников пронесся недоуменный гул.
– Опросник был призван отразить существующие в нашей организации нормы, ценности и принципы работы… – Самодуров зашагал было вдоль «президиума» и вдруг, резко подскочив к сидящему в первом ряду новенькому менеджеру по продажам, дискантом заорал: – Это наши ценности?!
Новенький сотрудник от неожиданности подскочил и, пугливо озираясь, начал лепетать:
– Я ведь в компании недавно, не знал, что писать, мне не сказали… Я беру свои слова обратно, простите.
– Вот!! – тыча указательным пальцем в висок новенького, Самодуров торжественно продолжил – Вот вам реальный слепок наших ценностей. Новые сотрудники не знают, что сказать о компании, не могут сформулировать миссию, не знают в лицо своих руководителей и так далее. Но что им противопоставляют сотрудники опытные? На вопрос о стиле руководства я обнаруживаю самый распространенный ответ: «Нет никакого стиля»!
По рядам пронесся смешок и тут же стих.
– Так вот, я вам сегодня заявляю, для тех, кто родился в бронетранспортере! У нас есть стиль руководства компанией, и стиль этот – ДЕМОКРАТИЧЕСКИЙ! – Самодуров оглушительно грохнул кулаком по столу. Закопейко-Удавицкий дважды закатил глаза и всего раз посмотрел на часы. Запугалов вынырнул из-за ноутбука, позвал кого-то из менеджеров и снова уткнулся в компьютер.
– А кто не согласен с этим, – Самодуров пристально оглядел зал, – пусть возьмет лист бумаги для заявления у секретаря!
Избранный секрет № 6. Однозначно определяем свой стиль руководства
Существует много классификаций и теорий лидерства. Но к счастью опытных руководителей, в реальной жизни очень мало примеров и доказательств, позволяющих действительно понять или предсказать влияние, оказываемое лидером, или то, какими чертами должен обладать лидер.
Причинами, по которым большинство открытий и теорий ставятся под сомнение, являются:
• невозможность повторного проведения большинства исследований (если бы в реальной практике лидеры согласились участвовать в исследованиях стиля лидерства, они уже не возглавляли бы свои компании);
• критерии, по которым определялось поведение, были нечетко сформулированы (вряд ли когда-нибудь это удастся сделать однозначно);
• была слабо изучена взаимосвязь факторов (мало ли известно парадоксальных случаев?);
• открытия обычно представлялись неясными и неопределенными (или не устраивающими большинство руководителей-практиков);
• большая часть информации о поведении и характеристиках руководителей выводилась из гипотетических предположений. Многие исследования базировались на предполагаемых (вымышленных) ситуациях, а не на наблюдениях за поведением руководителей в реальной жизни.
Исходя из проблем, изложенных выше, необходимо дать ответ как минимум на два вопроса:
Можно ли четко определить качества лидера?
Можно ли научиться эффективному лидерству, не имея представления о том, что такое эффективное лидерство?
Давайте обратимся к некоторым теориям и посмотрим, сможем ли мы найти ответы на эти вопросы. Исследователям и социологам на сегодняшний момент еще не удалось четко определить характеристики и тип поведения эффективного лидера.
Теории, посвященные этой проблеме, основываются на том, что если руководитель способен некоторым образом оказывать влияние на группу людей, то это влияние будет иметь много общего с типом его поведения.
Были приняты два подхода установления связи между поведением и влиянием руководителя. Оба подхода сходятся на том, что типы поведения руководителя можно разделить на две категории.
Исследования поведения лидера
Чтобы оценить теорию поведения лидера, мы рассмотрим различные теории, которые были разработаны исследователями.
Исследования Мичиганского университета
Исследователи занимались изучением большого количества различных рабочих групп, которые можно классифицировать как эффективные и неэффективные. Затем они определяли поведение лидеров в этих двух типах групп.
Они пришли к выводу, что существует два типа поведения лидеров:
– поведение, ориентированное на персонал, при котором принимаются во внимание социальные отношения, эмоциональное состояние и потребности работников группы;
– поведение, ориентированное на производительность, при котором основное внимание уделяется производительности рабочей группы и контролю над тем, чтобы работа была выполнена.
Результатами поведения руководителя, ориентирующегося на персонал, являются:
• получение высокой социальной и эмоциональной отдачи от членов группы;