Страница 4 из 9
Как пример, можно платить сотруднику большую зарплату и не думать, как его мотивировать и развивать (он и так будет работать), и сосредоточить свое внимание на улучшении процессной части работы. Когда в Америке бензин стоил дешево (много ресурсов), инженеры сосредоточивали свое внимание на других аспектах; когда ресурсы закончились (бензин стал дорогим), пришлось разрабатывать экономичные моторы, а европейские инженеры к тому времени уже шагнули далеко вперед в этом направлении.
Для оптимизации ресурсов и повышения результата подходит такая теория, как «макросы в управлении», которую я более подробно опишу во второй книге с одноименным названием. В ней я представлю в основном макросы (для экономии времени), также мы обсудим макросы оптимизации финансов и HR. Макросы в менеджменте могут быть использованы для повышения результативности сотрудников, о чем мы также поговорим в этой книге.
Ошибки:
1. Забывать о своевременном накоплении восполняемого ресурса – энергии.
2. Всегда быть нацеленным только на результат.
3. Тратить ресурсы компании для достижения «политических» или личных целей.
4. Использовать людей как неодушевленный ресурс.
5. Считать деньги главным ресурсом.
Тезис раздела:
эффективный менеджмент начинается там, где заканчиваются ресурсы.
Тактический и стратегический подход
Стратегический подход – многие говорят о стратегическом менеджменте, но мне больше нравится слово «подход». Это умение использовать функции менеджмента для управления процессами в долгосрочной перспективе, используя более глубокий анализ, основанный на опыте.
Для лучшего понимания тактического и стратегического подхода я обычно рассказываю такой анекдот:
Пришли мыши к мудрой сове попросить совета. «Сова, что нам делать? Мы маленькие, нас может сожрать кто хочет». Сова говорит им: «Станьте ежиками. Если вы будете колючими, вас никто не съест!» Обалдевшие от восторга мыши побежали домой, там опомнились и снова вернулись к сове. «Сова, расскажи – а как нам стать ежиками?» А Сова им в ответ: «Отстаньте от меня, я не тактик, я стратег!»
Стратегический подход отвечает на вопрос «что делать?», а тактический – на вопрос «как делать?».
Одна из главных проблем управления компанией – как раз несогласованность тактического и стратегического менеджмента. Например, генерал в военное время ставит стратегическую цель: освободить город за два дня. Когда командиры спрашивают, как это делать с двумя танками и без арт-поддержки, то слышат ответ: «надо» или «это ваши проблемы».
Типичная ошибка при принятии стратегических решений – неучтенный человеческий фактор, то есть неправильные расчеты ресурсов и риски, возникающие из-за классических и банальных «не может» или «не хочет».
Не может, если имеется:
1. Плохое логическое мышление (ошибка подбора управленца на ключевую позицию).
2. Недостаток опыта (ошибка подбора управленца на ключевую позицию).
Не хочет, если:
1. У компании очень много ресурсов (часто встречающаяся ошибка топ-менеджеров в крупных компаниях или компаниях, находящихся «на подъеме». На войне, если вариантов нет, противника и шапками забрасывают, а в бизнесе некоторые решения, принятые без анализа, стоят компании очень больших ресурсов. Когда же ресурсов много, на общем благостном фоне потери для компании незаметны, поэтому, как я уже говорил, победителей не судят.)
2. Присутствует самоуверенность – это качество встречается у свежеиспеченных топ-руководителей, когда их самооценка выше объективной оценки.
В моей практике были случаи, когда большое количество ресурсов завышало самооценку топ-менеджеров до крайности. Например, в одной розничной компании, которая контролировала 2 % рынка мировых продаж, наблюдался очень большой рост всех показателей. Самоуверенность топ-менеджеров доходила до крайности, допускались грубейшие стратегические ошибки. Компания, практически без анализа тактических шагов, вложила много ресурсов в заведомо убыточный регион. Регион в итоге закрыли, а топ-менеджеры все равно получали свои баснословные бонусы за бездарный и неэффективный менеджмент. Компания-то росла и без участия топ-руководителей, а последние приписывали успехи компании исключительно себе.
При постановке стратегических целей топ-менеджеру необходимо учитывать ресурсы и по возможности просчитывать тактические шаги.
Стратегически мыслить может и не топ-менеджер, а начальник отдела или сотрудник, но у топа есть преимущество – полномочия для принятия решений и возможность видеть «сверху» все процессы и ресурсы.
Тактический менеджмент – это оперативное (здесь и сейчас) управление персоналом и процессами. В основном это постановка задач и оперативный контроль. Из тактических шагов строится стратегия. Коллектив для оперативного управления, как правило, не превышает десять сотрудников.
Согласно теории классического менеджмента, человек способен эффективно управлять семью подчиненными плюс-минус два человека. Если в прямом подчинении у менеджера находится больше девяти человек, стоит создать отдельную структуру (отдел) или завести заместителя, иначе менеджер будет не в состоянии эффективно управлять людьми. Это закон психологии. Поэтому классический средний отдел в офисе насчитывает не более десяти сотрудников. Несколько отделов объединяются в департаменты, где руководитель напрямую управляет начальниками отделов.
Например, в розничной торговле директор магазина способен эффективно управлять коллективом в одиночку, если штат магазина не более десяти сотрудников. Тогда заместитель нужен только в случае отсутствия директора на рабочем месте (отпуск, больничный, выходной). Если штат магазина насчитывает тридцать человек, то директору необходимо минимум два заместителя директора (администратора) для эффективного управления персоналом и процессами.
Существует еще понятие политический менеджмент. Его нет в общих описаниях менеджмента, но он очень часто встречается во всех сферах социума, где есть ресурсы и власть. Вся тактика и стратегия в этом случае направлена на развитие своей карьеры, а не компании. Более подробно политический менеджмент я описал, говоря о функции принятия решений.
Ошибки:
1. Несогласованность тактических и стратегических целей.
2. Стратегия без реального опыта.
3. Преследование личных целей в ущерб целям компании (политический менеджмент).
Тезис раздела:
стратегия формируется на основе тактических шагов.
Революционер и смотрящий
О типологии руководителей можно говорить часами. Я расскажу о двух основных типах руководителя. Подходы, характерные для каждого из них, могут быть эффективны в одной компании и неэффективны в другой. Эта типология основана скорее на особенностях характера и личностных компетенциях менеджеров, чем на знаниях и навыках.
Революционер – тип руководителя, который постоянно создает что-то новое и меняет существующие процессы. Он экспериментирует не только с процессами, но и с сотрудниками, так как постоянно движется к своей идеальной цели. Такие руководители редко на 100 % довольны результатом и всегда требуют сделать лучше. Как только процесс поменялся, они придумывают новую проблему и сразу же – ее решение. Такие люди очень ценны на стартап-проектах или в компаниях, которые находятся в состоянии «войны», конкуренции и постоянных перемен. Более подробно я опишу типы компаний в книге «Макросы в управлении».
У революционеров есть и обратная сторона. Если процессы в компании простроены и менять их означает только портить, а у власти находится менеджер-«революционер», то возможны два варианта: он сломает компанию или компания сломает его. После революции 1917 года практически все профессиональные революционеры либо были расстреляны, либо поменяли свой подход.