Страница 1 из 9

Доброе слово и револьвер менеджера

Мухортин Константин

Константин Мухортин

Руководитель проекта М. Шалунова

Редактор Д. Сальникова

Корректор Ю. Молокова

Дизайн обложки Д. Труш

Компьютерная верстка Д. Беляков

Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

You can get more with a kind word and a gun than you can with a kind word alone.

1. Введение

Приветствую!

Если ты не против, я сразу перейду на «ты» для лучшего понимания. А если против, то кыш со своими тараканами из моей книги, да и вообще из менеджмента.

Признаюсь, что сам практически никогда не читаю предисловий, но все-таки попрошу тебя осилить эту главу, где постараюсь дать общее понимание о книге и настрой на прочтение.

О чем я хочу здесь рассказать и зачем мне и тебе это нужно?

Начну с эпиграфа. Как говаривал Аль Капоне, «с помощью доброго слова и револьвера вы можете добиться гораздо большего, чем только с помощью доброго слова».

Можно подумать, что это синоним «кнута и пряника», но это не совсем так.

Доброе слово – очень сильный инструмент неформальной власти, особенно для руководителя. Оно обладает такой внутренней силой, что порой для достижения нужного результата достаточно только доброго слова.

Револьвер – это аллегория формальной власти, которой, к сожалению, излишне часто пользуются руководители при отсутствии других аргументов.

У владельцев боевого оружия есть главное правило: доставай револьвер только в том случае, если будешь стрелять. Нельзя вытаскивать оружие, чтобы попугать им.

Формальной властью также нельзя постоянно пользоваться для управления подчиненными. Применительно к словам Аль Капоне это будет выглядеть так: при любом раскладе я достаю револьвер и размахиваю перед носом у всех, кто не слушается, или просто для устрашения (это было обычным делом во время революции, когда слабые духом и умом люди получали оружие, а вместе с ним и формальную власть).

Руководители, пользующиеся только ею, выглядят примерно так же. Если они теряют формальную власть, их уже никто не слушает.

Но без «револьвера» тоже нельзя! Если твое «доброе слово» обладает такой большой силой, что револьвер тебе не нужен, – супер! Но есть и люди, которым необходимо ощущать наличие «револьвера». Это придает управленцу уверенности. Сотрудники же понимают, что «револьвер» таки есть, поэтому отпадает необходимость постоянно его показывать. Разве только в критических случаях, когда нужно стрелять.

С помощью доброго слова (энергия, коммуникации, уважение, харизма, опыт, справедливость) и револьвера (формальные полномочия) ты добьешься гораздо больше, чем с чем-то одним.

Постараюсь рассказать в книге и о добром слове, и о том, когда именно необходимо доставать «револьвер» и как его правильно использовать.

Мне довелось работать со многими управленцами, а обучил я в несколько раз больше менеджеров. И чем дольше я изучаю менеджмент, тем бóльшие глубины его мне открываются.

Менеджмент как наука на первый взгляд очень обманчив. На первый – неопытный – взгляд может показаться, что управлять несложно. Есть полномочия, есть ресурсы, направляй, куда нужно, и контролируй!

Современный мир куда более многогранен, чем, скажем, сто лет назад, процессы стали в разы сложнее, да и люди далеко не стадо, которым легко управлять. Для многих развитых сотрудников примитивные методы управления уже не подходят, но именно с ними можно развивать бизнес.

Понимание менеджмента у многих людей сформировано воспоминаниями о том, как их воспитывали родители и учителя, и, возможно, десятком фильмов, где плохой босс постоянно орет на подчиненных, а похвала воспринимается как слабость.

Подчиненные день за днем видят своего босса, и когда они сами становятся руководителями, то чаще всего волей-неволей копируют образ своего прежнего начальника и повторяют его ошибки.

Так вот. Если причина твоих пробуксовок – незнание законов менеджмента или неправильные установки, то книга поможет тебе узнать многое и понять, в чем ты ошибался. Другое дело, если ты получаешь удовольствие не от организации процесса и создания команды, а от ощущения власти и чувства собственного превосходства. Тогда я скажу так же, как на лекции или тренинге: кыш, нечисть, я преподаватель, а не психотерапевт (да и личность практически не меняется, сколько книг ни прочитай).

Книга написана для руководителей любого уровня. Каждый может найти для себя что-то новое и интересное, так как в ее основе – симбиоз нескольких наук: менеджмента, психологии, логики и практического бизнес-консалтинга.

Для тех, кто только собирается стать руководителем, эти знания станут прочным фундаментом. Если ты уже вступил на этот путь, тебе наверняка будет интересна информация об управлении персоналом и некоторые сведения об управлении процессами. Гуру менеджмента освежит знания в области стратегического менеджмента и эффективного управления подчиненными.

Если ты, прочитав книгу, скажешь, что ты все это знал, то ты, скорее всего, гений менеджмента и я преклоняюсь перед тобой. Или ты самовлюбленный осел, и тогда тебе, упрямцу, нечего делать в сфере управления людьми.

У моего институтского профессора была крупная консалтинговая компания. Он говорил: «Читая одну и ту же лекцию, я сам каждый раз узнаю что-то новое. Однако всегда находятся те, кто “все знает”. Поверьте мне, таким студентам еще учиться и учиться. Тот, у кого действительно есть знания, с удовольствием примет что-то новое. Даже если он уже слышал об этом, он по-новому на это посмотрит».

Современный человек, особенно житель мегаполиса, изначально критично смотрит на вещи, тем более на что-то новое. Это мешает увидеть много интересного, ведь раскритиковать намного легче, чем внимательно рассмотреть и найти полезное. И чем мы старше, тем бóльшими критиками всего нового становимся.

Разверни мышление не на критику, а на развитие, и ты увидишь, как много можно почерпнуть, и не только из этой книги. Каждую главу можно прочитать несколько раз, и информация будет восприниматься по-иному.

Чтобы написать эту книгу, мне пришлось провести более тысячи тренингов, лекций и семинаров и пройти через столько же в качестве слушателя. Если бы мозг был заточен на критику, то невозможно было бы создавать новые теории менеджмента (а они появляются постоянно) или усовершенствовать существующие.

С каждым новым проектом или тренингом я добавляю в копилку что-то новое. Возможно, закончив писать книгу, я еще доработаю описанные в ней инструменты. Но это не страшно, главное – основа, а инструменты и методы ты можешь придумать в процессе работы.

Не все ты примешь, да это и не нужно. Если хоть один инструмент или фраза из книги помогут тебе в управлении и осознании своей роли, значит я не зря потратил год на ее написание.

В конце каждой главы или раздела я опишу типичные ошибки управленцев в свете описанной темы, а также тезисно сформулирую основную мысль главы. Например, тезис введения таков: направь мышление на развитие, а не на критику.

Если читать через призму критики, то о каждой теории или инструменте можно сказать: это у нас не работает; бывает, что это не получается; а у нас было по-другому и т. д.