Страница 34 из 42
Я бесчисленное количество раз слышал подобные истории и переживал их сам. То есть когда приходит время встретиться со сложным собеседником, мы зачастую сдаем позиции, неважно при этом, насколько мы понимаем, что именно должны делать и почему. Это как раз и есть момент проникновения, или вникания, и я надеюсь, что приведенный пример будет способствовать не просто интеллектуальному пониманию данного феномена, но и возникновению у вас желания воплотить идеи в тело. Несмотря на то что мы, бывает, прекрасно осознаем, что нужно вступить в «сложные переговоры», к концу рабочего дня сделать это не так-то просто. Преодолеть этот барьер можно, если расположиться непосредственно перед человеком и говорить или взаимодействовать с ним прямо и искренно. Это требует практики и является важнейшим умением, которым должен обладать лидер.
В айкидо есть движение, называемое ирими, что как раз и означает «проникновение, вникание».[26] Ирими применяется тогда, когда вы входите в самую суть атаки противника. В айкидо этой технике уделяется особое внимание, так как считается, что решение проблемы заключается в самой проблеме, поэтому отразить атаку можно, используя энергию этой атаки. Это движение вхождения не противостоит атаке, а нацелено на проникновение в самый ее центр, объединение с ее энергией и перевод в ненасильственное русло. Это не уступка, но чрезвычайно эффективная форма самозащиты. И польза ее применения в нашей личной и профессиональной жизни очевидна.
Ирими – это сильное, целеустремленное движение, которое совершается не как бездумный рывок вперед, но как мягкое включение в ситуацию с тем, чтобы разрешить ее наиболее творческим методом. Для этого сначала следует сосредоточиться физически, прийти к эмоцио26 За дополнительными деталями об ирими отсылаю к своим книгам The Anatomy of Change и Holding the Cente, а также к труду сэнсея Саотоме. – Примеч. авт.
нальному и духовному равновесию, определить то, с чем нам предстоит столкнуться лицом к лицу. Затем требуется расширить свое внимание, чтобы собрать необходимую информацию и построить нужные отношения, и только потом уже со всей ответственностью вникнуть, чтобы придать импульс движению. Считайте вхождение, или ирими, движением вперед к жизни – движением, которое основано на мудрости и сочувствии, а не на надежде или фантазии.
Вникая таким образом в ситуацию, мы тем самым объявляем: «Я здесь, чтобы взаимодействовать с тобой со всей ответственностью, в согласии с этическими и моральными принципами. Я воплощаю дух выбора и сотрудничества. Я признаю, что здесь есть риск для нас обоих, но беру на себя обязательство привести нас к взаимному развитию, единству и силе».
Практика
Попробуйте выполнить следующее. Попросите вашего партнера вытянуть в направлении вашей груди руку, а затем двигаться прямо на вас. (Это точно такое же движение, которое я описывал в практике рандори в четвертой главе.) Замечайте, какой будет ваша первая реакция. Подадитесь ли вы назад, подключите голову, выступите вперед, задержите дыхание или примете защитную стойку? Как только ваш партнер подойдет ближе, сделайте шаг навстречу его вытянутой руке, а затем в последний момент отклонитесь от линии наступления так, чтобы оказаться рядом с ним и не прервать его движения. Сознательно используя эту физическую практику в отношении индивидуума или ситуации, вы должны двинуться навстречу вашей жизни, обучив ваше тело непосредственно встречаться с ней. Другими словами, думайте о том, что партнер, с которым вы тренируетесь, представляет собой «сложную» личность или проблемную ситуацию в вашей жизни. Вы можете даже попросить его говорить с вами в соответствии с реальностью – это только придаст яркости упражнению. Например: «Я не думаю, что смогу сделать работу так, как ты попросил меня об этом». А вы можете сформулировать ответ следующим образом: «Это неприемлемо. Тебе стоит научиться отвечать за свои поступки».
Фаза вникания стала основной в развитии Нормана как личности и как лидера.
«Я не уверен, что смогу еще хоть сколько-нибудь с ним работать, – говорил мне Норман, медленно качая головой и словно бы пытаясь разогнать свои мысли. – Он просто…» Тут Норман оборвал себя на полуслове, а затем продолжил: «Я не думаю, что смогу продолжать дальше в таком духе». Его голос замер, взгляд уперся в пол, как если бы у его ног лежала новая мысль и ждала, пока он ее подберет. Покорность на лице Нормана свидетельствовала о том, что в этом конфликте он не способен предпринять необходимые шаги и начать саморазвитие в профессиональной жизни.
Норман входил в список кандидатов на должность старшего финансового менеджера нового отделения компании Fortune 50. Он прослужил в компании почти всю жизнь и добился повышения упорным трудом, постоянными успехами и хорошими отношениями с коллегами. Он очень осторожен, избегает шума и неумеренности, коллеги всегда отзывались о нем положительно. Вы могли бы смело доверить ему свои деньги или капитал своей компании. Он чрезвычайно сообразительный сотрудник, прекрасный финансовый аналитик, однако его непосредственный руководитель, хотя и порекомендовал Нормана на новую должность, публично ругал его. Он требовал от Нормана активного участия в собраниях, однако каждый раз оскорблял его, когда тот выступал с предложениями, противоречащими его собственной линии. Я попросил Нормана привести слова, которые говорил его босс, – они были в высшей степени бестактными и оскорбительными. Но что еще хуже, Норман терпел такое к нему отношение – неважно, выражалось ли оно в частной беседе или на публике. Норман считал, что заслужил назначение на новую позицию и смог бы успешно действовать в ее рамках, однако стал серьезно сомневаться в том, что сможет и дальше продолжать работать под началом своего руководителя.
Во всей этой ситуации самым удивительным было то, что Норман, несмотря на крайне грубое поведение босса, никогда не шел с ним на конфликт. Когда я задал ему вопрос об этом, он только пожал плечами и сказал, что «пробовал». После попыток докопаться до истины я выяснил, что под «пробами» он подразумевал вопросы, которые задавал боссу в надежде, что тот изменит свое поведение. Когда я указал на то, что задавать вопросы не означает прямо попросить о том, чего хочется, Норман смиренно, без особого энтузиазма кивнул головой. Он понимал, что это важно для его самоуважения и карьеры, и все же был совершенно не способен сказать боссу, что требует от него уважения к своему человеческому достоинству. Это противоречие было разрешено, когда выяснилось, что мать Нормана, алкоголик со стажем, регулярно страдала от приступов неконтролируемой ярости, возникающих по пустяковым поводам, а затем могла часами рыдать в безутешном горе. Его отец, офицер разведывательной службы государственного департамента, человек замкнутый, в периоды истерик жены уходил из дома, а вернувшись, молча сидел перед телевизором, оставляя Нормана один на один с гневом и отчаянием матери. Норман очень рано понял, что противодействие бессмысленно и уход от решения проблем – самая лучшая стратегия.
Этот пример подтверждает положение о том, что понимание на уровне психики само по себе не всегда эффективно для того, чтобы получилось принять новый образ жизни. Истоки своего неприятия конфликтов и причины соответствующего пассивного поведения Норман понимал, но этого понимания было недостаточно для того, чтобы он смог измениться и начать отстаивать свою позицию. И хотя он знал, что действовать необходимо, его тело просто не имело возможности совершить нужное действие. Именно практика вникания решающим образом помогла Норману совершить конкретный поступок, повысить самооценку и удовлетворить профессиональные амбиции.
Кстати, интересный факт: в Нормане не оставалось и капли пассивности, когда он выходил на баскетбольную площадку. Проводя время от времени неофициальные встречи в гимнастическом зале, он демонстрировал чрезвычайную силу и никому на площадке не давал спуску. Это, конечно, вынуждало соперников нападать на него особенно активно, а он выбивал мяч из целой толпы, как будто для него это было самым обычным делом. На поле Норман излучал силу и настойчивость – в офисе вы едва бы заметили его. Когда я отметил это несоответствие между его игрой на поле и работой, а особенно отношений с боссом, Норман сказал, что это абсолютно разные сферы и не имеют связи друг с другом.