Страница 15 из 16
С 1990 года (с момента переезда в бетонное здание в складском районе Пойнт-Ричмонд к северу от Беркли) мы сосредоточили свои усилия на творческой стороне вопроса. Мы создали анимированную рекламу для жевательной резинки Trident и апельсинового сока Tropicana и почти сразу же получили ряд наград за свой креатив, одновременно оттачивая свои технические и сценарные навыки. Проблема состояла лишь в том, что мы все еще получали меньше денег, чем тратили. В 1991 году мы уволили свыше трети сотрудников.
С 1987 по 1991 год уставший Стив Джобс трижды пытался продать Pixar. Однако, несмотря на все свое разочарование, он так и не смог заставить себя расстаться с нами. Когда Microsoft предложила за нас 90 миллионов долларов, он просто ушел с переговоров. Стив, желавший получить 120 миллионов, посчитал это предложение оскорбительным и счел, что новые покупатели нас недостойны. То же самое произошло и с компанией Alias, занимавшейся разработкой программного обеспечения для автомобильной промышленности, и с Silicon Graphics. Переговоры с каждым потенциальным покупателем Стив начинал с высокой цены и упорно не хотел ее снижать. Я начал верить в то, что он на самом деле ищет не стратегию выхода, а внешнее подтверждение своих прежних действий. По всей видимости, он думал так: если Microsoft хочет купить их за 90 миллионов, стало быть, в них есть какая-то ценность и их стоит попридержать. Наблюдать за его танцами со стороны было непросто — однако в каком-то смысле зрелище это позволяло расслабиться.
Pixar не могла выжить без Стива, но в течение всех этих лет я много раз ловил себя на мысли о том, что не уверен, сможем ли мы выжить с ним. Стив мог быть ярким вдохновителем, способным глубоко погрузиться в любую проблему, с которой мы сталкивались. Однако при этом он мог быть и невозможным — пренебрежительным, снисходительным, угрожающим и даже задирой. Самым печальным было то, что он почти не проявлял сочувствия. В тот момент своей жизни он был просто не в состоянии поставить себя на место других людей. При этом он обладал совершенно уникальным чувством юмора. В Pixar вообще было немало шутников и царило веселое настроение, однако все наши шутки казались невероятно плоскими по сравнению с тем, что мог выдать Стив. Известный своей склонностью забивать остротами других выступавших на собраниях, он как-то раз инструктировал группу сотрудников, собиравшихся на встречу с руководителями Disney, подчеркивая, насколько важно для нас «слушать, а не говорить». Ирония была настолько очевидна, что я не мог удержаться от реплики: «Хорошо, Стив, я постараюсь сдержаться». Все сидевшие в комнате рассмеялись, однако он сам не выдавил из себя и подобия улыбки. Затем мы отправились на встречу, где Стив в течение часа заправлял событиями, не давая ребятам из Disney закончить почти ни одного предложения.
К этому моменту я уже провел со Стивом достаточно времени, чтобы понять: по своей природе он вовсе не был бесчувственным. Проблема состояла лишь в том, что он стремился показать это другим. В какой-то момент в досаде он оставил мне сообщение о том, что отказывается платить нам зарплату. Он смягчился лишь после того, как я перезвонил в гневе и рассказал ему о семьях сотрудников, по которым ударит это решение. За всю мою карьеру был только один случай, когда я, выходя от него, нарочито громко хлопнул дверью. Это произошло после того, как Стив заявил мне, что даже если Pixar и удвоит свою капитализацию, то все равно не будет стоить ровным счетом ничего. В этот момент я почувствовал невероятное опустошение и даже захотел подать в отставку.
Однако в ходе всех этих препирательств случилось нечто забавное. Постепенно мы со Стивом нашли способ сотрудничать и стали понимать друг друга значительно лучше. Помните вопрос, который я задал Стиву перед покупкой Pixar — каким образом мы будем разрешать конфликтные ситуации? В тот момент его ответ показался мне в высшей степени эгоистичным: он готов бесконечно объяснять мне, почему он прав, пока я этого не пойму. Ирония заключалась в том, что я начал использовать в общении с ним точно такую же технику. В случае нашего несогласия я четко заявлял свою позицию. Поскольку Стив думал значительно быстрее меня, он сразу находил кучу контраргументов. Поэтому я выжидал недельку, собирал свои доводы, а затем возвращался и еще раз объяснял свою позицию. Он мог вновь пренебречь моей точкой зрения, однако я продолжал приходить до тех пор, пока не случалась одна из трех вещей: 1) он говорил: «Отлично, теперь я все понимаю» — и давал требуемое; 2) я понимал, что он прав, и переставал настаивать на своем; или 3) наш спор не получал разрешения, и в этом случае я делал то, что предлагал с самого начала. Любой исход был одинаково вероятен, однако когда дело доходило до третьего варианта, Стив никогда не сомневался во мне. При всей своей настойчивости он уважал подлинную страсть. Он чувствовал, что если я искренне и глубоко во что-то верю, в этом должно быть зерно истины.
Джеффри Катценберг сидел во главе длинного стола из темного дерева в здании Team Disney в Бербанке. Глава подразделения Disney, занимавшегося художественными фильмами, находился в слегка игривом настроении. «Я так понимаю, что основной талант здесь — это Джон Лассетер», — сказал он. Джон, Стив и я сидели перед ним, изо всех сил стараясь не чувствовать себя оскорбленными. «Джон, раз уж ты не хочешь переходить ко мне на работу, я устрою это иначе».
Катценберг хотел, чтобы Pixar сделал художественный фильм, а компания Disney могла бы владеть им и заниматься его дистрибуцией.
Это предложение, хотя и было для нас удивительным, возникло не на пустом месте. Еще в первые месяцы работы Pixar мы получили заказ на создание графической системы для Disney (получившей название Computer Animation Production System, или CAPS), способной рисовать на анимационных целлулоидных заготовках (а также управлять ими). Во время создания CAPS Disney работала над производством мультфильма «Русалочка», ставшего в 1989 году настоящим хитом, запустившим вторую Золотую эру анимации вместе с такими фильмами, как «Красавица и Чудовище», «Аладдин» и «Король-Лев». Эти фильмы оказались настолько успешными, что вдохновили Disney Animation на поиск партнеров, что позволило бы увеличить количество выпускавшихся художественных лент. А поскольку наши прежние отношения со студией были довольно хорошими, они решили присмотреться к нам получше.
Возможная сделка с Disney означала, что нам придется с вниманием отнестись к условиям Катценберга — хитрого и жесткого переговорщика. Стив решил взять инициативу в свои руки. Он отказался признавать логику Джеффри, согласно которой Disney как инвестор в первый фильм Pixar получала право на наши технологии. «Вы даете нам деньги, чтобы сделать фильм, — сказал Стив, — а не покупаете наши секреты». Disney могла поделиться с нами своей маркетинговой и дистрибьюторской мощью, мы же предлагали — но не продавали! — свои технические инновации. Стив сделал это главным условием сделки и придерживался своей позиции его до тех пор, пока Джеффри не уступил. Когда ставки становились по-настоящему высокими, Стив переходил на совершенно новый уровень игры.
В 1991 году мы заключили договор на создание трех картин. Согласно договору, Disney предоставляла основную часть средств для финансирования производства, а затем получала права на фильмы, созданные Pixar, и занималась их дистрибуцией. Казалось, нам потребовалась целая вечность, чтобы к этому прийти. В каком-то смысле так и было. Хотя Pixar была довольно молодой компанией, я мечтал о создании фильма, анимированного с помощью компьютера, уже 20 лет. Мы вновь оказались на грани того, чтобы заниматься вещами, о которых знали крайне мало. Никто из нас раньше не делал фильмы (если говорить о фильмах продолжительностью свыше пяти минут), — а поскольку мы использовали компьютерную анимацию, нам некого было просить о помощи. Мы понимали, что на кону стоят миллионы долларов и у нас не будет второго шанса в случае неудачи, поэтому нам нужно думать максимально быстро.