Страница 14 из 16
После Второй мировой войны, когда в Америке начался период стабильного роста и процветания, Япония изо всех сил пыталась восстановить свою инфраструктуру. Экономика страны была поставлена на колени, производство столкнулось с хроническими проблемами, качество продуктов не лезло ни в какие ворота. Я, дитя 1950-х, помню, как взрослые морщили носы при словах японские товары. Даже в наши дни надпись на этикетке «Сделано в Мексике» или «Сделано в Китае» не вызывает столь же сильных негативных ассоциаций, как «Сделано в Японии» в те дни. Америка же, как я сказал, постепенно превращалась в основного мирового производителя и главным образом автомобилей. Ford Motor Company была настоящим лидером по оптимизации работы сборочных линий — крайне важной для производства больших объемов товаров по низким ценам. Это, в свою очередь, привело к революции в производственных процессах. В результате каждый производитель автомобилей в Америке начал использовать схему перемещения продукта от одного работника к другому по некоему подобию конвейера по всей цепочке сборки. Сэкономленное время оборачивалось огромной прибылью, и вскоре примеру Ford последовали многие другие производители бытовой техники, мебели и электроники.
Новой мантрой массового производства стал лозунг «Сборочная линия должна работать, несмотря ни на что», поскольку только этот принцип приводил к повышению производительности и снижению расходов. Потеря времени означала потерю денег. Если какая-то продукция в цепочке оказывалась бракованной, она тут же изымалась, но линия должна была работать всегда. В отслеживании бракованной продукции компании полагались на инспекторов по контролю качества. Огромную роль в этом процессе играла иерархия. Право на остановку линии имели лишь менеджеры высшего звена.
Однако в 1947 году один американец, работавший в Японии, поставил все с ног на голову. Эго звали Уильям Эдвард Деминг, он был статистиком, среди прочего и в области контроля качества. По заданию американского военного командования он отправился в Японию, чтобы помочь организовать там перепись населения 1951 года. Сразу же по приезде он серьезно занялся вопросами восстановления экономики и вскоре начал преподавать сотням японских инженеров, менеджеров и ученых свои теории в области повышения производительности. Среди слушателей был Акио Морита, основатель Sony Corp. (одной из множества японских компаний, применивших его идеи на практике и получивших от этого немалую финансовую выгоду). Примерно в то же время компания Toyota внедрила в практику радикально новые способы организации производства, вполне созвучные философии Деминга.
Позднее для описания этих революционных подходов было придумано несколько терминов — «производство по схеме “точно в срок”», или «тотальный контроль качества». Суть их заключалась в следующем. Ответственностью за выявление и решение проблем должен наделяться каждый сотрудник, от высшего руководителя компании до обычного рабочего на сборочной линии. Деминг полагал, что если сотрудник любого уровня заметит проблему в производственном процессе, ему нужно разрешать останавливать сборочную линию (и даже поощрять за это). Японские компании, внедрившие идеи Деминга, упростили техническую возможность для такой остановки. Потянув за специальный провод, протянутый вдоль сборочной линии, любой сотрудник мог ее остановить. Прошло совсем немного времени, и японские компании достигли невиданного уровня качества, производительности и доли рынка.
Подход Деминга — и Toyota— наделил ответственностью за качество продукта сотрудников, активнее всего вовлеченных в его создание. Люди начали относиться к продукту как к чему-то личному. В дополнение к простому повторению одних и тех же действий на конвейере работники могли предлагать изменения, поднимать проблемы и (этот следующий элемент кажется мне особенно важным) испытывать гордость за свой вклад в совершенствование производства по всему миру.
В процессе запуска Pixar идеи Деминга служили для меня маяком. Меня немало забавлял тот факт, что на протяжении многих лет лидеры американского бизнеса не смогли уяснить всю мудрость его мышления. Они отвергали идеи Деминга не потому, что были слепы. Скорее, увидеть смысл этих идей им не позволяла непоколебимая уверенность в существовавших на тот момент правилах. Они были на коне — к чему вдруг что-то менять?
Потребовалось несколько десятилетий, чтобы идеи Деминга нашли свое практическое выражение. В сущности, процесс пошел лишь в 1980-х годах, когда их начали внедрять несколько компаний из Кремниевой долины (в частности, Hewlett Packard и Apple). Однако, как я уже сказал, задолго до этого работа Деминга произвела на меня сильное впечатление и помогла найти верный подход к управлению Pixar. Разумеется, Toyota была иерархической организацией, однако она управлялась в соответствии с основным демократическим принципом — чтобы взять на себя ответственность, не нужно никого просить.
Несколько лет назад Toyota оступилась, не признав с самого начала наличия серьезных проблем с тормозными системами одной модели своих автомобилей, что привело к изрядному общественному резонансу. Я был невероятно поражен тем, что даже такие толковые компании, как она, способны допускать шаги, противоречащие одной из важнейших корпоративных ценностей. В чем бы ни заключались причины, заставляющие людей делать глупости, они сильны, часто невидимы и могут скрываться внутри даже самой плодотворной среды.
В конце 1980-х годов, пока мы создавали Pixar, Стив Джобс тратил основную часть своего времени на организацию работы NeXT, компании по производству персональных компьютеров, созданной им после своего изгнания из Apple. Он приезжал в офис Pixar раз в год — настолько редко, что мы каждый раз присылали ему инструкции, чтобы он не заблудился по дороге. Я же был регулярным посетителем NeXT. Каждые несколько недель я направлялся в офис Стива в Редвуд-Сити, чтобы рассказать о том, как продвигаются наши дела. Мне не очень нравились эти встречи. Честно говоря, порой они изрядно разочаровывали. Пока мы боролись за то, чтобы сделать Pixar прибыльной, нам были нужны частые поступления денег от Стива. Он же имел привычку выдавать деньги с какими-то дополнительными условиями, что усложняло дело, поскольку его условия — касались ли они маркетинга или разработки новых продуктов — не всегда соответствовали нашим реалиям. Я помню, что в тот период мы активно занимались поисками бизнес-модели, способной принести нам хоть какую-то прибыль.
В первые годы существования Pixar у нас было несколько триумфов. Первым был снятый Джоном «Люксо младший», короткий фильм про лампу (которая позже превратилась в логотип Pixar), номинированный на «Оскар» в 1987 году. На следующий год мы выпустили «Оловянную игрушку», короткометражный фильм об оловянной игрушке человека-оркестра и малыше, любившем ломать игрушки. Этот фильм принес Pixar первого «Оскара». Однако чаще всего мы расходовали деньги без столь зрелищных результатов. По вполне очевидным причинам это повышало напряжение в отношениях со Стивом. Мы не чувствовали, что он понимает, что нам нужно, а он не чувствовал, что мы понимаем, как заниматься бизнесом. Обе стороны были правы. Стив имел множество причин для беспокойства. В нижней точке развития Pixar, пока мы барахтались и никак не могли заработать достаточно денег, Стив вложил в компанию 54 миллиона долларов собственных средств без гарантии возврата. Это была значительная часть его состояния. Никакая компания, занимающая венчурным финансированием, никогда не дала бы нам такую сумму денег, особенно с учетом плачевного состояния нашего бухгалтерского баланса.
Почему мы несли убытки? В первую очередь из-за того, что наша первая попытка продаж почти сразу же потерпела крах. Мы смогли продать лишь триста Pixar Image Computer и были недостаточно крупными, чтобы быстро начать создание новых продуктов. В то же время на нас уже работало свыше семидесяти сотрудников, и накладные расходы угрожали нас утопить. По мере накопления потерь становилось ясно, что у нас есть только один путь — отказаться от попыток продавать оборудование. Да, после всех стараний мы были вынуждены признать, что Pixar Image Computer не поможет нам выжить. Подобно путешественникам, оказавшимся на краю тающей льдины, мы должны были перепрыгнуть на более твердую почву. Разумеется, мы не знали, сможет ли эта почва выдержать наш вес. Мы решили сделать ставку на компьютерную анимацию (которой хотели заниматься с самого начала).