Страница 6 из 34
Но при этом подписка обеспечивает читателям доступ к премиум-контенту в Интернете, к эксклюзивной продукции, светским собраниям, книгам и аудиопрограммам. В течение первого же года журнал собрал 150 тысяч подписчиков, а на сегодня он распространяется более чем в 50 странах[18].
История Little Miss Matched
Существует множество примеров компаний, которые раскрутились благодаря силе своего прорывного мышления. Но моя любимая история — о компании Little Miss Matched. Джона Стоу, соучредитель и генеральный директор (CEO)[19] Little Miss Matched, когда-то работал вместе со мной в компании frog design; вот кого можно считать образцом прорывного мышления, описанного в моей книге. Компания, основанная им вместе с двумя друзьями, — чудесный пример того, как способность замечать незаметное и вроде бы обычное помогает открыть сферы, которые с помощью прорывного мышления можно кардинально изменить. В конце каждой главы я буду приводить пример именно из истории Little Miss Matched.
Прорывная гипотеза
Однажды Джона обедал с друзьями в модном ресторане Сан-Франциско, и разговор зашел о так называемых прорывных направлениях бизнеса. Со всех сторон сыпались предложения, и кто-то произнес: «Представьте себе безумную ситуацию, некая компания продает носки, которые не сочетаются». Никому эта идея не понравилась: непрактично, бесполезно… Кому нужна такая компания? Разговор зашел о другом, но Джона, в отличие от остальных, никак не мог выкинуть из головы идею о несочетающихся носках. По его мнению, носки — бизнес скучный: мы десятилетиями покупаем одинаковые носки. А сколько раз один носок терялся — и приходилось выбрасывать парный, хотя ой как не хотелось! Вот какие стереотипы просто просятся, чтобы их подвергли сомнению.
Через некоторое время Джона проводил отпуск во Вьетнаме и там обратил внимание на одну важную особенность, которая убедила его: гипотеза стоит того, чтобы с ней поэкспериментировать. Они с женой поехали на экскурсию в город, славившийся производством одежды. Для развлечения Джона сделал эскиз жакета для своей жены, а через два дня, заплатив около 15 долларов, получил готовый жакет. Таким образом он убедился, что легкая промышленность — это отрасль, цена вхождения в которою сравнительно невысока, в отличие от, скажем, электротехники, где промышленный образец новой идеи обойдется намного дороже. Джона вернулся в США с серьезным намерением выяснить, найдутся ли желающие покупать непарные носки.
Далее вы узнаете о том, как его прорывная гипотеза превратилась в реальность.
Готовность действовать
Ваша цель — предложить три прорывные гипотезы для вашей рыночной ситуации: одну — чтобы перевернуть традиционные представления, другую — чтобы опровергнуть, а третью — чтобы изменить привычные пропорции.
Посмотрим, как их можно применить в новом ресторанном бизнесе. Нассим Николас Талеб, автор книги «The Black Swan: The Impact of the Highly Improbable»[20], объясняет.
Представим себе, что существует некий «секретный рецепт» продвижения в ресторанном бизнесе. Если бы он был известен и очевиден, кто-то уже давно предложил бы эту идею и она стала бы использоваться повсеместно. Чтобы ярко заявить о себе в ресторанном бизнесе, нужно предложить такое, что не сразу придет в голову сегодняшним рестораторам. Идея должна быть не слишком ожидаемой. Чем неожиданнее успех предприятия, чем меньше конкурентов, тем больше заработает предприниматель, предложивший новшество.
Для того чтобы «предложить идею, которая не сразу придет в голову сегодняшним рестораторам», вам необходимо сделать следующее.
Переворачиваем
• Стереотип. В ресторанах подают меню, когда садишься за столик.
• Гипотеза. А что, если бы в ресторане подавали меню на выходе?
Опровергаем
• Стереотип. Клиенты платят за еду и за сервис (цена).
• Гипотеза. А что, если бы клиенты не платили за еду и за сервис?
Меняем пропорции
• Стереотип. В ресторанах предлагают обед из трех блюд (продукт).
• Гипотеза. А что, если бы предлагали обед из тридцати блюд?
Помните: это упражнение предназначено для того, чтобы пошатнуть привычный порядок вещей в отрасли, сегменте или категории.
Общее правило таково: чем смелее гипотеза, тем свежее будет предложенная вами идея. Поэтому не пропускайте ни одного шага, даже если ваша гипотеза кажется вам смешной. Скажем, на первый взгляд мысль о том, что в ресторане не взимают плату за еду и услуги, предлагают обед из тридцати блюд и подают меню на выходе, кажется… да-да, абсурдной!
Но только до тех пор, пока вы не побываете в El Bulli — это заведение четырежды (в 2002, 2006, 2007 и 2008 годах) было признано лучшим рестораном в мире. Владелец ресторана Ферран Адриа, по мнению многих, лучший шеф-повар в мире, и его детище предлагает клиентам то, до чего не додумались ни в одном ресторане на планете. El Bulli работает только по ночам с апреля по сентябрь, и при этом столики заказаны на годы вперед. Каждый сезон в ресторан звонят и пишут более 800 тысяч человек, чтобы заказать столик.
В El Bulli вы приходите не просто для того, чтобы съесть обед из трех блюд и заплатить за него, как в любом другом месте. Тут вы за пять часов можете попробовать тридцать блюд, каких еще никогда и нигде не пробовали. Стоимость обеда около 250 евро (приблизительно 320 долларов), но платите вы не просто за еду, а за несколько часов творчества, экспериментов и мастерства, вложенных в разработку новых блюд. «Мы превратили процесс употребления пищи в нечто большее», — объясняет Ферран[21]. В конце обеда посетители получают из кухни меню с автографом самого Феррана и подробными рецептами всех тридцати блюд, которые гости только что попробовали, — на память о незабываемом визите.
Если вы выполните все упражнения, предложенные в этой главе, то у вас получится выдвинуть три яркие, безумные, прорывные гипотезы, благодаря которым вы увидите перед собой кардинально новые пути, сможете задать необычные вопросы и откроете неожиданные преимущества для развития бизнеса.
И хотя идея — это уже большой шаг вперед, сама по себе она стоит не так уж много. В следующей главе мы постараемся взглянуть на гипотезу глазами потребителя, чтобы она превратилась в рыночную возможность.
Глава 2
Определение прорывной рыночной возможности
Ищите наименее очевидное решение
Самый важный прогресс — наименее предсказуемый
Сэр Френсис Бэкон[22]
Зачастую можно услышать: «Apple не исследует потребительские предпочтения». Обычно после такой фразы излагают аргументы против необходимости осуществлять маркетинговые исследования. Тем не менее дизайнеры в Apple проводят исследования — но не традиционными методами, о которых можно прочесть в учебнике по потребительскому поведению. Их исследования неформальные, импровизированные, базируются на пристальных наблюдениях в той среде, где используются их продукты. Проницательность — это не дар, а осведомленность.
Осведомленность — это способность обращать внимание на культурные и социальные конструкты, окружающие вас и тех, кому вы хотите предложить что-то новое. Наверняка вы уже испытывали подобное: только вы решите приобрести желтый BMW MINI Cooper, как тут же на улицах появляется множество таких авто. Конечно же, они ездили по городу и раньше, просто сейчас вы стали обращать на них внимание.
Все дизайнеры Apple, с которыми мне доводилось встречаться, отлично осведомлены о ситуации, и этим, вероятно, объясняется тот факт, что для них очень важны мельчайшие детали, которые упускают из виду конкуренты. В Apple самостоятельно изучают ситуацию, не поручая это никому со стороны. Джонатан Айв так описывает свои наблюдения за тем, как посетители в магазине Apple рассматривают компьютеры Mac: «Когда покупатели смотрят на “маки”, создается впечатление, что их физически тянет к этим компьютерам. Они с удовольствием трогают технику и рассматривают ее со всех сторон». Такие наблюдения привели к важному выводу: «Если вам что-то хочется потрогать, значит, это вас не пугает. Ведь прикоснуться к чему-то пугающему желания не возникает»[23].