Страница 10 из 10
Часто молодые руководители спрашивают, как им показать себя лидерами в рабочей обстановке. Им хочется, чтобы их считали способными и компетентными, но сначала им надо научиться вести себя соответствующим образом. Они могли бы многое понять, понаблюдав за моим приятелем, но я уверен, что и у себя на работе они могут найти достойные примеры для подражания.
Навыки истинного лидерства передаются от менеджера к менеджеру, из компании в компанию – и из поколения в поколение. Все хорошие руководители обладают умением излучать уверенность, которое основано на понимании того, что они делают, и передаче этого понимания окружающим. Такая уверенность создает ауру, делающую их присутствие весомым. Вот четыре способа, которые помогут развить это умение.
Будьте заметны. Молодым менеджерам, которые хотят выделиться, надо, чтобы их видели и слышали. Считайте это заметностью. Питер Сенге и его коллеги изучали понятие «презентеизма», то есть привязанности к окружающим и к своей организации. (15) Надо быть постоянно включенным в действительность, чтобы иметь возможность вносить свой вклад и в то, что происходит сейчас, и в будущее. Например, если вы работаете системным аналитиком, вы делаете свою работу; но если вы хотите выглядеть подающим надежды сотрудником, ваш вклад в общее дело должен показывать умение критически мыслить, решать проблемы и даже заглядывать в будущее.
Будьте приветливы. Никогда не стоит недооценивать силу улыбки. Улыбчивые люди (я не имею в виду клинических идиотов) – оптимисты. Они смотрят на вещи позитивно и в результате притягивают к себе людей. Почему? Потому что нам нравится находиться в окружении приятных людей. Приветливость – не просто улыбка на лице, но еще и вежливость: придержать дверь, помочь поднять коробку, привести в порядок свое рабочее место, а может быть, и принести кому-то кофе или воды.
Будьте доступны. Готовность протянуть руку помощи коллеге или выслушать его вопрос показывает ваше небезразличие к людям. Вам понятно, что работа – не только процедуры и процессы. Если не обращать внимания на человеческий фактор, все пойдет наперекосяк. Мой приятель, о котором шла речь выше, всегда доступен для окружающих, поэтому коллеги всегда обращаются к нему за разъяснениями. Они доверяют ему.
Будьте готовы помочь. Лидерство не имеет очерченных границ, в нем важно видеть, что нужно сделать – и делать это. Речь может идти о совсем простых вещах, например об освежении офиса. Свежевыкрашенные стены, новые плакаты или мебель создадут людям хорошее настроение на работе. За такими несложными поступками могут последовать более серьезные вещи, например, желание возглавить новый масштабный проект. Покажите себя человеком, способным успешно объединять ресурсы и людей для достижения цели. Если вы проявили себя лидером в мелочах, люди поймут, что вам можно поручать решение более ответственных задач.
Слово не расходится с делом
Сделать свое присутствие заметным недостаточно. Надо, чтобы это подкреплялось делом. Ларри Боссиди рассказывает историю своей карьеры в General Electric. Он зарекомендовал себя компетентным управленцем, но против него работало то, что он считался «недостаточно опытным». Он дал себе слово, что если когда-нибудь станет одним из топ-менеджеров, то наберет себе в команду способных молодых менеджеров. Просто чтобы доказать, что недостаток опыта – не помеха. Именно так он и поступил, но, как со смехом признается Боссиди, эксперимент пошел не по плану. Слишком большое количество малоопытных людей мешало воплощению его планов. Слова лидера должны подтверждаться делами. Конечно же, это относится и к Боссиди, который доказывал это на протяжении всей своей карьеры в GE, а затем в Allied Signal и Honeywell. (16)
Аура лидера – отточенный навык, его нарабатывают опытом и демонстрируют ежедневным личным примером. Сделать свое присутствие ощутимым важно не для самоутверждения, а с точки зрения подлинного лидерства. Лидеры недолго действуют сами по себе: истинный смысл их деятельности в том, чтобы направлять, вести и вдохновлять других. Такое становится возможным, когда руководитель использует свои знания и личностные качества для того, чтобы установить персональный контакт с каждым человеком. Кларенс Фрэнсис, бывший генеральный директор General Foods, сказал: «Вы платите за чье-то время; вы платите за то, что человек физически находится в определенном месте. Но вы не можете купить энтузиазм. Вы не купите лояльность. Вы не купите сердечную, интеллектуальную и душевную привязанность. Такие вещи нужно заслужить». Именно на основе таких связей создается доверие, формирующее последователей лидера.
Часть II
Быть на своем месте
Урок 9
Коммуницируйте! Коммуницируйте! Коммуницируйте!
Вы перестаете быть командиром с того момента, когда ваши солдаты перестают обращаться к вам со своими проблемами.
Колин Пауэлл, генерал
Коммуникация открывает окно к самой сути умения руководить. Это средство общения лидеров со своими последователями – и последователей со своими лидерами.
Коммуникация нечасто бывает данностью, ее нужно тщательно выстраивать. Одной из главных причин недостаточной организационной эффективности является проблема с коммуникациями. Как правило, это бывает связано с общим настроем и мировоззрением.
Коммуникация представляет собой намного больше, чем просто формулировка сообщения, его восприятие или выводы. Она заключается в самой сути того, чем является сообщение руководителя – то есть в установлении связи.
Лидер обязан находиться в постоянном контакте со своими людьми: чтобы указывать направление, прислушиваться к мнениям, взаимодействовать и выяснять, что можно или должно сделать.
Коммуникация как связь
Коммуникация как связь действительно начинается со слов, но помимо этого у нее есть две очень важные составляющие. Первая – возможность понимать людей. Вторая – руководить личным примером.
Например, если предприятие испытывает трудности, менеджерам нужно взять ситуацию под контроль. Им надо правильно оценить положение дел и определить, есть ли в команде нужные люди, способные справляться с поставленными задачами. Далее следует предпринять немедленные действия по выправлению ситуации.
Так, в случае профессионального футбола это может означать вывод из игры одних игроков и замену их другими или ввод в основной состав футболистов из дублирующего состава. В менеджменте не все бывает настолько четко и ясно; возможности уволить одних и нанять других может и не оказаться, но тасовать колоду до тех пор, пока все не окажутся на своих местах, можно – и нужно! – всегда. Вот о чем стоит подумать:
Понимание людей. Успешных политиков отличает блестящее понимание людей. Лучшими в этом плане были Франклин Рузвельт и Линдон Джонсон. Они умели всесторонне оценивать человека и достигать с ним такого уровня взаимопонимания, что он хотел делать именно то, что от него было нужно.
Рузвельт постоянно занимался этим во время Великой депрессии, задействуя свои связи в финансовых кругах для того, чтобы возродить американскую экономику. Джонсон использовал метод индивидуальной работы с сенаторами и проявил свое исключительное искусство в этом, когда в качестве президента продвигал билль о гражданских правах.
Менеджеры могут научиться понимать своих людей, прислушиваясь к тому, что они говорят, и осмысливая, в чем именно состоят индивидуальные мотивирующие факторы (это могут быть, к примеру, новые возможности, карьерные перспективы или денежное вознаграждение).
Понимание ситуации. Знайте, что происходит. Менеджерам следует поддерживать постоянный контакт со своими людьми. Это может оказаться непросто, однако надо знать не только то, чем люди заняты, но и то, о чем они думают. Спрашивайте их о том, как можно улучшить работу и какие проблемы они видят в перспективе. Очень часто сотрудники самых нижних организационных уровней имеют лучшее представление о микротенденциях (то есть о том, что происходит с клиентами или на рынке), чем высокопоставленные менеджеры. Находясь в разъездах, руководители должны оставаться на связи с сотрудниками.
Конец ознакомительного фрагмента. Полная версия книги есть на сайте ЛитРес.