Страница 63 из 89
Разрабатывая документацию для системы адаптации в компании, следует помнить, что:
1) набор документации должен быть оптимальным, т. е. полностью обеспечивающим работу системы адаптации, но не загромождающим ее. Ибо документационное обеспечение служит системе адаптации, а не система работает на документационное обеспечение;
2) документация должна быть четкой, понятной для чтения и заполнения, однозначной для понимания;
3) документы должны быть логически связаны между собой и не дублировать друг друга;
4) документация, обеспечивающая систему адаптации, должна соответствовать общему стилю оформления документации в компании и встраиваться в общую систему документооборота компании;
5) у каждого документа должен быть «хозяин» – ответственный за его составление и прохождение по всей системе.
Уважаемые коллеги! Разрабатывая документацию для системы адаптации в компании, так же как и при разработке иных документов системы управления персоналом, помните, что попытка копирования чужих разработок – губительный путь. Можно использовать чужие варианты документов в качестве примера, но не пытайтесь натянуть «одежду с чужого плеча на свою фигуру». Это связано с тем, что в каждой компании своя организационная культура, свои процедуры и своя технология. Есть общая логика построения системы адаптации и ее документационного обеспечения. Вот и разрабатывайте документацию, следуя этой логике, а не копируйте чужие разработки. Такое копирование способно привести к значительным сбоям в работе системы. Кроме того, не забывайте, что чужие разработки также не застрахованы от ошибок. Поэтому, слепо копируя чужие документы, вы копируете (и тиражируете) тем самым и чужие ошибки.
Помимо документации, необходимой для тех, кто проводит адаптацию, может быть разработана и документация для тех, кто ее проходит. Например, можно разработать рекомендации для новичков в помощь по прохождению адаптационного периода и адаптационных мероприятий. Для этой же цели служит и так называемая «Книга персонала». Она представляет собой сборник документов и информационно-ознакомительных материалов, которые помогают новому сотруднику получить всю необходимую первичную информацию.
Такой сборник может включать в себя самые различные материалы. Например: историю компании; миссию; структуру компании; корпоративный кодекс; дресс-код; коллективный договор; правила внутреннего трудового распорядка; справочник компании (телефоны, расположение подразделений, список руководителей и пр.); локальные нормативные акты, регулирующие различные процедуры в компании (положения, инструкции и т. д.); различные программы построения профессиональной карьеры; программы социально-экономической поддержки персонала и т. д.
Такая книга может быть как в общем исполнении, так и в персонифицированном, с включением документов, предназначенных данному конкретному сотруднику. «Книга персонала» представляет собой некий корпоративный путеводитель для новичка. И фактом своего существования значительно облегчает задачу как службе персонала, так и самому новому сотруднику.
Итак, мы разобрались с системой адаптации. Теперь перейдем к более сложной системе обучения и развития персонала.
5.9. «Учение – свет»: система обучения и развития персонала
О, сколько нам открытий чудных
Готовит просвещенья дух…
А. С. Пушкин
Система обучения и развития персонала настолько серьезна, сложна и значима, что изложить все премудрости в рамках одного раздела просто невозможно. Поэтому мы в нашем «путеводителе для директора по персоналу» традиционно постараемся изложить основную логику построения данной системы.
Основные тезисы, от которых мы оттолкнемся.
1. Человеческий ресурс обладает отличительной особенностью – потенциалом, который позволяет ему развиваться.
2. Компания – не застывшая конструкция, а развивающаяся, развитие постоянно требует применения новых знаний и навыков, следовательно, человеческий ресурс компании должен приобретать эти знания и навыки.
3. Внешний рынок труда, поставляющий человеческие ресурсы в компанию, обладает рядом ограничений и работает на все компании, без учета индивидуальных потребностей каждой. Отсюда логически вытекает отсутствие возможности полностью обеспечивать индивидуально потребность каждой компании именно в том профессиональном и качественном составе персонала, в котором она нуждается. Следовательно, вопрос заточки внешнего кадрового ресурса под свои потребности – это вопрос компании.
Вот эти три тезиса и обусловливают жесткую необходимость для каждой компании уделять вопросам обучения и развития персонала большое внимание.
Соответственно процессы обучения и развития персонала встраиваются в систему управления человеческими ресурсами компании как подсистема. То, насколько эффективно работники компании будут повышать свой профессиональный уровень, получать необходимые знания, развивать требуемые навыки и получать информацию о текущем состоянии дел в компании, зависит от конфигурации и слаженности работы системы обучения и развития персонала.
Грамотно и качественно выстроенная система обучения и развития персонала призвана повышать эффективность работы персонала за счет его качественного роста, что в конечном итоге является необходимым условием конкурентоспособности компании и ее успешности на рынке.
Таким образом, обучение является важнейшим средством достижения стратегических целей компании. Обучение приводит к капитализации человеческого ресурса, создающего добавленную стоимость компании.
Уже сказанного выше достаточно, чтобы понять, насколько велико значение обучения персонала. Но кроме всего перечисленного, обучение еще и выполняет функции сильнейшего мотиватора для работников.
Еще одна немаловажная функция обучения – оно является проводником организационных изменений, т. е. организационного развития компании.
Очевидно, что система обучения в каждой компании, несмотря на общую для любой компании значимость обучения и развития персонала, строится индивидуально. Конфигурация этой системы находится в зависимости от тех же факторов, что и система управления человеческими ресурсами в целом.
Рассмотрим алгоритм построения системы обучения и развития персонала.
1. Определение целей и задач обучения и развития персонала компании. Естественно, цели и задачи обучения и развития напрямую связаны со стратегическими целями компании. И никак иначе. Это этап, на котором формируется политика в области обучения. Выбираются основные направления. Разрабатываются основные положения системы обучения и развития персонала. На этом этапе работа ведется на уровне директора по персоналу и топ-менеджмента компании.
2. Детализация потребностей в обучении. Анализ потребности в обучении на данном этапе идет уже не на уровне целей компании, а на структурных уровнях. Это один из самых сложных этапов построения системы обучения и развития персонала, потому что в процесс детализации потребности в обучении подключается к работе система оценки персонала. Логика проста. Мы формируем четкое видение потребности в количественном и качественном составе персонала под цели компании и структурных единиц. Далее, используя систему оценки персонала, диагностируем качественное состояние того человеческого ресурса, которым располагаем. И получаем четкую картину несоответствия необходимого и наличествующего. Разрыв между ними и есть зона детализации потребности в обучении. На этом этапе работа ведется на уровне службы персонала и руководителей структурных единиц компании.
3. Формирование заявок на обучение по каждой структурной единице. Разработка плана обучения на определенный период.
4. Определение видов, форм и методов обучения.
Основные виды обучения:
• профессиональная подготовка — организованная планомерная подготовка квалифицированных специалистов в различных областях деятельности на основе долгосрочных специализированных программ;