Страница 53 из 89
KPI должны быть легки для интерпретации
Одна из проблем с большинством систем KPI состоит в том, что показателей слишком много. Согласно бизнес-исследованиям, среднее количество KPI в расчете на сотрудника – семь индикаторов. Большее количество KPI скорее мешает, чем помогает сотрудникам предпринимать необходимые действия для реализации целей компании.
Кроме того, системы KPI должены быть понятны; сотрудникам важно знать – что измеряется и как рассчитывается, и главное, что они должны/не должны делать, чтобы достичь благоприятных значений KPI. Это означает, что мало просто публиковать значения KPI – необходимо обучить персонал, чтобы действовать в соответствии с принятой стратегией и чтобы достичь понимания этого. Другими словами, очень важны коммуникации и обсуждения.
KPI-инструмент мотивации перснала
Вы не можете управлять тем, что не измеряете. Из этого следует, что вы не можете управлять, не используя стимулы и вознаграждения. Чтобы быть действительно полезными, KPI должны содержать стимулы для исполнителей.
Зачастую при внедрении KPI является критической необходимость обновить бизнес-процессы. Бизнес-процесс должен предоставлять возможности для исполнителя выполнять соответствующе действия в направлении улучшения значений KPI. Другими словами, это достаточно тяжелое испытание для эффективного исполнителя, который информирован через KPI, но бессилен что-то сделать в направлении улучшений.
В сущности, KPI – транспортные средства корпоративных коммуникаций. Они позволяют высшим менеджерам сообщить миссию и цели организации менеджерам и исполнителям нижнего уровня. Внедрение KPI по организационной структуре гарантирует, что деятельность на каждом уровне компании идет в направлении, определенном руководством для того, чтобы повышать стоимость организации в целом.
Разработка стратегии и последовательное управление ее реализацией являются определяющим фактором для достижения успеха в современном бизнесе. Для решения данной задачи необходим комплексный подход с определением стратегических целей, доведения их до персонала, внедрением в повседневную деятельность организации и внесением своевременных коррективов в деятельность компании.
5. Подбор персонала
Самый лучший управляющий тот, у которого хватает здравого смысла, чтобы подобрать нужных людей для исполнения того, что ему нужно, и достаточно сдержанности, чтобы на это время не вмешиваться в их дела.
Дж. Стауб, профессор
5.1. «Где же ты и где искать твои следы?»: разработка системы подбора персонала в компании
5.2. «Нужен такой же, но без крыльев»: практические советы по составлению заявки на подбор персонала
5.3. «Сам себе рекрутер»: ресурсы по поиску специалистов
5.4. Кадровые агентства – помощники или?..
5.5. «О специалисте замолвите слово»: как работать с кандидатами по «рекомендации»
5.6. «В тихом омуте…»: особенности оценки кандидатов
5.7. «Особенности национальной охоты»: хэдхантинг
5.8. «Ну вот и нашли наконец! А что дальше?»: адаптация персонала
5.9. «Учение – свет»: система обучения и развития персонала
5.10. «Через тернии – к звездам»: работа со студентами
5.11. Повышение квалификации для HR
5.1. «Где же ты и где искать твои следы?»: разработка системы подбора персонала в компании
Чем больше указателей, тем труднее поиски.
Валентин Домиль
Система подбора персонала – парадный подъезд компании, аорта, доставляющая к сердцу бизнеса потоки крови, обеспечивающей его работу. Именно так. Конечно, это аллегория, но точно передающая значение и роль системы подбора персонала.
Вернемся к тезису, озвученному нами ранее. В разделе, посвященном роли HR, мы говорили о том, что директор по персоналу должен уметь видеть бизнес-систему в целостном виде, понимать, как устроен бизнес. Только видение и понимание бизнеса целиком позволят директору по персоналу адекватно прогнозировать потребности в качественном и количественном составе человеческих ресурсов, что является необходимым условием успешной деятельности компании. Так вот, отсутствие такого видения целостности бизнеса способно нанести особенно большой ущерб именно в подборе персонала, так как система подбора персонала работает не по принципу заполнения вакансий, а на основе создания добавленной стоимости компании каждым принятым на работу специалистом. Любой иной подход к пониманию основ системы подбора персонала делает ее ущербной.
Мы уже говорили о том, что любая система в управлении персоналом – это множество взаимосвязанных элементов и процессов, составляющих единое целое, оказывающих целенаправленное воздействие на кадровое обеспечение бизнеса. Соответственно система подбора персонала – множество взаимосвязанных элементов и процессов, составляющих единое целое и оказывающих целенаправленное воздействие на обеспечение притока в компанию специалистов, создающих добавленную стоимость компании.
Теперь рассмотрим, из каких элементов и процессов состоит система подбора персонала.
1. Процесс создания вакансии и формирования заявки на подбор. Инициатором создания вакансии может быть руководитель любого уровня, ключевым участником этого процесса всегда обязательно является служба персонала. Не сторонним наблюдателем, не послушным исполнителем, а ключевым участником. Ибо служба персонала в отличие от любого функционального руководителя обладает тем самым видением целостности бизнес-системы и способна откорректировать формируемую вакансию в соответствии с этим видением. Именно поэтому на описании вакансии и заявке на подбор персонала директор по персоналу обязательно ставит свою визу.
2. Процесс привлечения кандидатов на вакансию. Определение источников и способов работы с ними. Разработка и проведение рекламной кампании для привлечения необходимых специалистов.
3. Процесс отбора кандидатов. Разработка и проведение конкурсного отбора, оценки и принятие решений по кандидатам.
4. Процедура найма. Оформление кандидата на работу и включение в процесс адаптации.
5. Завершение подбора. Прохождение специалистом испытательного срока. Окончанием подбора можно считать лишь момент успешного завершения прохождения специалистом испытательного срока. Таким образом, процесс подбора персонала пересекается с процессом адаптации.
Все перечисленные элементы необходимо собрать в стройную систему, прошитую эффективным взаимодействием всех участников и строго отвечающую потребностям бизнеса компании. Тогда это будет система подбора персонала, а не разрозненные некоординированные действия, в результате которых задача по подбору решается коряво, имидж компании как работодателя страдает, кандидат уходит с дурным впечатлением о компании, бизнес компании остается с неудовлетворенной потребностью.
Служба персонала и ее глава – директор по персоналу по отношению к системе подбора персонала являются разработчиками, методистами, соисполнителями и координаторами.
Разработчики разрабатывают и отстраивают саму систему подбора персонала. Методисты оказывают методическое сопровождение всех процессов, включенных в систему подбора персонала. Соисполнители принимают непосредственное участие во всех процессах системы по подбору персонала. Координаторы координируют работу всех элементов системы подбора персонала и действия всех участников процессов подбора.
Факторы, влияющие на конфигурацию системы подбора персонала
Внутренние
1. Стратегические цели компании, структура бизнеса компании.
2. Кадровая политика компании относительно привлечения специалистов. Влияет практически на все элементы системы подбора персонала. В основе кадровой политики, например, заложен принцип привлечения молодых специалистов с потенциалом и «заточка» их под бизнес компании. Это означает, что система подбора персонала должна базироваться на методе Preliminaring и быть встроена в систему обучения и развития персонала компании, подготовки кадрового резерва.